BPM 실행을 위한 체크포인트와 기술요소 및 성공 요소

   전희철

                                                                                                 리얼웹 중앙연구소 소장

                                                                                                   jhc@realweb21.com

7. BPM 선택을 위한 주요 체크 포인트(check point)

1) BPM에 대한 목적을 명확히 하고 핵심 역량을 충분히 양성한 뒤 제품을 선정해야 한다 : BPM은 단순히 솔루션만 도입한다고 달성되는 것이 아니다. 현업의 많은 참여가 요구되며, BPM 시스템 도입 후에도 계속해서 점진적 개선을 위해 전 직원이 참여할 때, 가장 큰 효과를 거둘 수 있다. 따라서 BPM 도입을 위한 사전 준비가 철저히 되어 있을수록 빠른 시간 안에 효과를 거둘 수 있을 것이다.

2) BPM은 IT적으로 접근해서는 안 되며 비즈니스 담당자가 프로세스를 다룰 수 있도록 해야 한다 : BPM을 IT적인 시각으로 접근해서는 시스템 활용도 저하에 따른 실패 가능성이 높아지고, 현업의 참여율이 저조할 가능성이 있다. BPM은 철저히 현업 담당자가 프로세스를 직접 다룰 수 있도록 비즈니스 측면에서 접근해야 한다. IT부서는 현업을 리드하는 것이 아니라 현업의 요구 사항을 최대한 반영하는 시스템 구현을 목표로 해야 한다.

3) BPM 솔루션 제공 업체마다 BPMS의 정의가 다르며 이에 따라 제공되는 기능도 상이하므로, 목적에 맞는 제품을 선정해야 한다 : BPMS의 정의는 BPM을 표방하는 업체마다 다르므로, 제품 선정 시 가장 먼저 눈 여겨 봐야 할 부분은 솔루션 제공 업체의 ‘BPM에 대한 정의’이다. 이 정의가 현재의 비즈니스 필요성에 가장 부합되는 업체의 제품을 선정해야 한다.

4) 목적에 따라 다를 수 있으나, 일반적으로 웍플로우(Workflow) 또는 기업애플리케이션통합(EAI) 만으로는 BPM을 구현할 수 없다. 또한 웍플로우 + EAI만으로도 BPM을 구현할 수 없다. 프로세스 라이프 사이클에 걸친 기능을 지원하는지를 잘 판단해야 한다. 일부 웍플로우 업체 또는 EAI 업체는 기존의 웍플로우, EAI를 단순히 BPM으로 포장하여 제공하는 경우가 있다. BPM은 웍플로우, EAI 또는 웍플로우+ EAI 만으로 절대 구현될 수 없다. 그 이유는 웍플로우, EAI는 부분 기능이며, BPM이 표방하는 ‘프로세스의 점진적 개선’ 사이클을 그 자체로는 완성할 수 없기 때문이다. 점진적 개선은 반드시 개선 사이클이 순환되어야 하며, 이러한 프로세스 라이프 사이클을 지원하지 않을 경우 점진적 개선은 기대할 수 없다.

5) 모듈별로 제품을 구매하기 보다는, 토탈 솔루션(Total solution)을 제공하는 제품을 선택하는 것이 유리하다 : 불행하게도 현재 BPM에 대한 국제 표준은 존재하지 않는다. 어떤 면에서는 앞으로도 존재할 수 없을 가능성이 더욱 크다. 따라서 부분 기능별 제품간의 호환성이 문제가 될 수 있다. 예를 들면, 프로세스 매핑 결과가 실행 모듈로 자동 전환시킬 경우, 국제 표준이 있다면 국제 표준을 지원하는 프로세스 매핑 도구는 ‘A사’ 제품을, 실행 도구는 ‘B사’ 제품을 구매해도 호환성을 유지할 수 있으나, 현실적으로는 표준 미비로 이러한 호환성을 보장하기가 매우 어려운 실정이다. 따라서 모듈간의 호환성이 보장되는 토탈 솔루션 제공 제품을 선택하는 것이 유리하다.

6) BPM은 단위 프로세스에 대한 자동화가 아닌 전사 차원의 접근 방식이므로, 시행착오를 최소화하기 위해 적절한 컨설팅 능력과 풍부한 경험을 가진 업체를 선정하는 것이 유리하다 : BPM은 패키지 소프트웨어 도입이 아니라, 각 기업에 맞는 최적의 환경을 구현해야 하는 어려운 점이 있다. 따라서 이에 따른 전사 차원의 접근 방식 지원을 위해 풍부한 경험과 컨설팅 능력을 가진 업체 선정이 무엇보다 중요한 요소가 된다.

7) BPM은 계속 발전하는 솔루션이므로 미래 확장성을 충분히 고려해야 한다 : 현재 완벽하게 기업들의 필요를 충족시키는 BPM 솔루션은 없다고 해도 과언이 아니다. 그 이유는 BPM 자체가 계속해서 빠른 속도로 진화하고 있기 때문이다. 따라서 솔루션 선정 시 미래의 기능 보완을 충분히 보장할 수 있는 업체를 선정하는 것이 유리하다.

이 외에 BPMS가 지원하는 기능 기준의 가이드 라인(guide line)을 가트너(Gartner)에서는 다음과 같이 제안한다.

가트너 제안

1) 시스템과 시스템, 인간과 시스템보다는 인간과 인간에 관련된 업무들의 비즈니스 프로세스 흐름을 지원

2) 운영과 관리의 용이성

3) 아키텍처, 표준 그리고 플랫폼 지원 가능성

4) 성능과 확장성

5) 연계, 파트너십 등의 통합 지원성

6) 비즈니스 활동 모니터링 기능 지원

7) 비즈니스 룰 엔진 및 시뮬레이션 기능 지원 여부

8) 서비스 중심의 개발 환경 지원

9) 산업별 템플릿 제공 가능성 여부

가트너 제안을 모두 참고하기보다는 각 기업의 BPM 활용 목적에 따라 필수 기능을 첨삭해야 한다.

8. BPM 기술 요소

8.1 프로세스 매핑(Process mapping) 기술

프로세스 매핑 기술은 업무 프로세스를 설계하고 분석하는데 사용된다. 프로세스 매핑 기술을 통해 기업의 전사 업무 프로세스를 데이터베이스화하며, 프로세스는 도식화되고, 표준화되며, 웹 상에서 공유된다. 프로세스 매핑 기술은 탑-다운(top-down), 보텀-업(bottom-up), 이벤트-드리븐(event-driven) 등 다양한 매핑 방법을 지원하며, 기존 시스템과의 연동을 통하여 업무 매뉴얼 시스템을 구성할 수 있다.

매핑 기술을 통해 프로세스 라이프 사이클을 관리하며, R & R 매트릭스(Role & Responsibility matrix)를 자동으로 생성한다. 또한 프로세스 실행을 위해 프로세스 상호간의 정합성 검증 기능도 제공하며, 프로세스 개선 안에 대한 시뮬레이션 기능을 포함하기도 한다.

8.2 웍플로우 기술

웍플로우 관리 기술은 표준화된 업무 프로세스를 강제로 실행시키고 업무 진행 상태를 가시적으로 모니터링/통제하는 기능을 제공한다. 또한 업무를 자동 공지하고, 업무와 함께 업무 수행에 필요한 정보(문서, 양식, 데이터, 애플리케이션, 지식 등)를 제공한다. 업무 수행이 완료되면, 업무 수행 결과 산출물을 타 시스템에 자동으로 집어넣고, 표준화에 의해 정의된 다음 업무를 업무 수행에 필요한 정보와 함께 업무 수행자에게 제공한다.

업무 수행 시간을 계속해서 모니터링 하므로, 업무 수행 실적 데이터를 수집할 수 있어, 사이클 타임(cycle time) 관련된 업무 프로세스 개선을 위한 기본 데이터를 제공한다.

8.3 기업애플리케이션통합(EAI) 기술

EAI는 분산된 다양한 시스템을 통합하는 기술이다. 통합 방법은 데이터 레벨에서 컴포넌트 레벨, 애플리케이션 레벨, 프로세스 레벨로 계속해서 발전하고 있다. 특히 EAI 기술은 프로세스 성과 관리를 위한 데이터를 수집하는데 매우 유용하게 사용될 수 있다. 또한 웍플로우 기술과 같이 사용하여, 정보/기간 시스템 통합에 활용될 수 있다.

8.4 웹 서비스 기술

웹 서비스 기술은 이미 가시적인 효과가 입증된 컴포넌트 기술, XML 기술에, 시스템/플랫폼 독립성을 확보할 수 있는 표준화 노력이 더해진 것으로 이미 구축되어있는 인터넷 네트웍 및 하드웨어 인프라를 그대로 활용할 수 있다는 강점을 가지고 있다. 현재까지는 일부 시범적으로 시도되고 있으나, 아직은 미성숙 단계이다. 확산의 장애가 되는 이유는 국제 표준이 계속 발전하고 있고, 웹 서비스 기반의 애플리케이션 개발 방법론 및 이에 따른 효과가 가시적으로 입증되지 못한 상태 등을 들 수 있다.

8.5 표준(Standards)

BPM의 활성화를 위한 다양한 기술들에 대한 표준화가 진행되고 있다. 표준화는 프로세스 모델링을 위한 XPDL/BPMN, 프로세스 실행 표준을 위한 Wf-XML, BPEL, 산업군 별로 진행되는 커머스넷(CommerceNet) / 로제타넷(RosettaNet), 웹 서비스 표준을 위한 SOAP/WSDL/UDDI 등 다양하게 진행되고 있다. 그러나 프로세스 모델 표준만 해도 10여개의 단체가 표준화를 진행하는 등 세계적으로 인정된 BPM의 표준은 그리 많이 진척된 상황은 아니다.

9. BPM 구현 방안

9.1 준비 단계

준비 단계는 BPM 역량 양성에 중점을 둔다. 준비 내용은

1) 경영층의 비즈니스 BPM 전략의 중요성에 대한 이해

2) 전략 전문가들의 BPM 활용방안에 대한 상세한 정의 및 분명한 목표 설정

3) 업무담당자의 효과적이며 효율적인 업무수행에 필요한 적절한 스킬 양성 등이다.

특히 BPM은 전사 차원의 접근이 예상되어 경영층의 강력한 드라이브(drive)가 필요하므로, 경영층의 BPM에 대한 이해가 필수적이라 할 수 있다.

9.2 프로세스 경영/학습 조직 구축

준비 단계를 마치면 프로세스 경영에 대한 학습 조직을 구축한다. 학습 조직 자체로 BPM의 기능에 대한 파악과 구현 후 이미지(image)를 어느 정도 가시화 시킬 수 있을 정도로 학습 조직에 대해 BPM에 대한 정보가 제공되어야 하며, 교육 및 훈련이 뒤따라야 한다.

9.3 프로세스 매핑

전략/프로세스/자원의 의존성을 명확히 파악하기 위해 전사 프로세스 매핑을 수행한다. 프로세스 매핑은 그 자체로 ROI를 크게 기대하기 힘들지만, BPM을 위한 기초를 다지는 매우 중요한 단계이다. 프로세스 매핑은 전체 종단간(end-to-end) 프로세스를 포함한 전사 업무 프로세스를 대상으로 하며, 업무 절차, 역할 분담, 업무 지침을 확립하게 된다. 기업의 상황에 따라 적절한 매핑 방법론을 결정해야 하며, BPMS에서 제공하는 도구를 활용하여 매핑 효과를 높일 수 있다.

9.4 파일럿 시스템 구축/운영

프로세스 매핑을 통해 표준화된 프로세스 중 경험과 교육적인 측면을 고려하여 소규모의 파일럿 형태로 BPMS를 적용한다. 파일럿 시스템 구축/운영 시 고려해야 할 사항은 다음과 같다.

1) BPM을 이용하여 확실한 수익을 낳을 수 있는 시험 기회

2) 중요한 전략적 투자 수익을 가져올 수 있는 소규모의 중요한 전략적 프로젝트

3) 다양한 구성요소를 경험하고 실험할 수 있는 프로젝트

4) ROI 분석, 시스템 활용도 분석

5) 시스템 문제점 및 기능 개선점 파악, 개선안 도출

9.5 전사 업무 프로세스로 적용 범위 확산

파일럿 시스템 구축/운영을 통해 기대한 효과가 가시화될 경우, BPMS를 전사 업무 프로세스로 확장한다. 단, 전사 업무 프로세스가 기업 내부의 수 천 개 프로세스 모두를 포함하는 것은 아니며, 기업의 주요 목표를 달성하기 위한 프로세스 설계에 집중하여 적용된다.

예를 들면, 프로세스 맞춤, 전체 종단간 프로세스(end-to-end process)설계, 프로세스 소유 비용 절감, 기존 시스템의 완전한 활용, 스스로 인식하고 측정하는 프로세스, 비즈니스 수준 트랜잭션, 지속적 프로세스 변화, 통합 전사 프로세스 모델링, 협업 프로세스 설계 등을 포함한 전사 확장을 적용한다.

10. BPM에 대한 진실과 거짓

1) BPM을 하려면 BPMS가 반드시 필요하다?

BPM은 ‘프로세스 개선의 기반’을 제공하는 것으로, BPM의 정의만을 놓고 보면, IT 시스템 (BPMS)이 없어도 수행할 수 있으며, 이미 10년 전부터 많은 기업들이 BPM을 수행하고 있다. 단, 최근에 BPMS의 필요성이 부각되는 것은 BPMS에 의해 체계적으로 BPM을 수행할 수 있고, BPMS에 의한 BPM 실현이 훨씬 효율적이기 때문이다. IDC에서는 현존하는 IT 시스템 중 BPMS가 가장 높은 ROI를 가지고 있다고 평가한다.

2) BPMS는 킬러 애플리케이션(killer application)으로 도입만 하면 경쟁력을 확보할 수 있다?

BPMS는 BPM 실현을 위한 하나의 IT 시스템으로 생각하면 된다. BPM을 위해 BPMS를 도입한다 해도 활용도가 떨어지거나, BPM 수행에 대한 의지가 부족할 경우, 기대하는 경쟁력 확보는 어렵게 된다. 특히 BPM은 몇몇 사람에 의해 수행되어지는 것이 아니라 전사 차원의 접근 방식이므로, 계속해서 관심을 가지고, 지속적인 개선을 수행해야만, 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다.

3) BPMS는 툭하면 새로운 것을 던지고 사용을 강요하는 IT 업계의 또 다른 제품이다?

거대 IT 기업을 중심으로 BPMS 솔루션이 계속해서 발전된 형태로 발표(release)되고 있다. 이것은 마치 ERP나 CRM 등 유행처럼 번지는 솔루션의 한 형태로 보일 수도 있고, 특히 BPM의 기본 기능과는 거리가 있는 기능들을 BPM으로 포장하여 소비자들의 오해를 불러일으킬 소지가 있다.

결국 판단은 소비자들이 내려야 할 것이며, 솔루션 공급업체의 제공 기능을 면밀히 살펴 기업의 필요성에 가장 적합한 제품을 선정해야 할 필요가 있다.

4) 웍플로우 기술만으로 BPM을 구현할 수 있다?

웍플로우 기술은 BPMS의 필요 기능 중 일부 기능에 불과하다. 또한 웍플로우 기술만으로는 ‘점진적 개선’ 사이클을 지원하지 못한다. 따라서 웍플로우 기술만으로는 BPM을 구현할 수 없다.

5) EAI 기술만으로 BPM을 구현할 수 있다?

EAI 기술 또한 BPMS의 필요 기능 중 하나이며, EAI는 기본적으로 휴먼 인터페이스(human interface)를 제공하지 않는 백엔드(Back-end) 시스템이다. 따라서 EAI만으로는 human이 많이 포함되는 비즈니스 프로세스 관리를 할 수 없다. 또한 웍플로우와 마찬가지로 EAI 기술만으로는 ‘점진적 개선’ 사이클을 지원하지 못한다.

6) 웹 서비스는 반드시 필요한 BPM의 핵심 기술이다?

현재까지는 BPM의 발전 기능 - 프로세스 변화에 따른 IT 시스템의 신속한 적응 - 을 위해서는 웹 서비스가 가장 앞서가고 있는 실정이다. 그러나 앞서 설명한대로 웹 서비스가 확장되기 위한 걸림돌이 존재하며, 이러한 점들이 해결되었을 경우 BPM의 핵심 기술로 자리매김할 수 있을 것이다. 그러나 웹 서비스를 대체하는 다른 기술이 상용화될 가능성은 항시 존재한다.

7) 비즈니스 담당자가 프로세스를 변경하면 곧바로 시스템에 반영된다?

비즈니스 민첩성 확보를 위한 IT 지원에 대한 BPM의 희망사항이다. 향후 3~5년이 지난 후에야 실현 가능성을 판단할 수 있을 것이다. 물론 이러한 비전은 BPM이 계속 지향해야 할 방향임은 확실하다.

8) RTE를 당장 실현할 수 있다?

RTE의 두 가지 기능 중 기업 내 외부의 분산되어 있는 데이터를 실시간으로 수집, 가공하여 조직이 직면한 기회나 문제점들을 더 빨리, 더 정확하게 판단하여 신속한 의사결정을 내리도록 하는 기능은 현재의 기술로도 얼마든지 실현 가능하다. 하지만 시장 상황 변화에 따른 프로세스의 실시간 개선은 여러 가지 기술적인 문제점들을 내포하고 있다.

9) BPM을 도입하면 기존의 성과관리 시스템이 필요 없다?

BPM이 추구하는 프로세스 성과 관리는 BSC 등으로 대표되는 기능성과 관리의 목적을 실현시켜 준다. BPM의 성과 관리는 기능성과 관리를 통한 전략 실현 가능성을 훨씬 높여주고 체계적으로 관리할 수 있는 기반을 제공한다.

10) BPM은 모든 업무 프로세스를 자동화시킨다?

BPMS 특히 웍플로우에 의한 업무 프로세스 자동화는 업무의 전달 과정만을 자동화하는 것이다. 이 외에 업무 자체에 대한 자동화는 기존의 IT 개발 방식과 특별하게 다르지 않다. 다만 비즈니스 프로세스를 명시화하고, 애플리케이션에서 분리함으로써, 시스템 개발 및 유지 보수에 강점을 가지게 된다. 따라서 BPMS 도입이 모든 업무를 자동화 시키는 것은 아니다.

11. BPM 성공 요소

1) 필요성에 대한 인식 확보

BPM을 하나의 IT 경향으로 판단해서는 안 된다. 경쟁사에서 BPM을 도입한다고 해서 필요성에 대한 정확한 인식 없이 BPM을 도입할 경우 많은 시행착오를 겪을 가능성이 있다. 다양한 BPM의 기능 중 어떤 부분을 특히 필요로 하는지, 경쟁력을 갖추기 위한 핵심 개선 대상 프로세스는 어떤 것들이 있는지 등을 명확하게 판단하고 필요성에 대한 인식을 확고히 해야 한다. 필요성에 대한 인식 없이는 지속적인 개선에 많은 장애 요소가 따르게 된다.

2) CEO의 강력한 드라이브 의지

BPM은 전 직원의 참여를 전제로 하는 만큼 일부 부서의 장이나 IT쪽에서 드라이브하는 것으로는 추진력을 받기 어렵다. 또한 BPM의 효과는 단기적으로 나타나는 것보다는 최소한 몇 년에 걸쳐 장기적으로 발생하며, 시간이 흐를수록, 그 효과가 더욱 커지게 된다. 따라서 지속적인 CEO의 드라이브 의지가 매우 중요한 요소가 된다.

3) 프로세스 관리의 중요성에 대한 교육 및 학습

BPM은 전 직원이 프로세스 개선에 참여하는 것을 지향한다. 프로세스에 대한 관심을 고취시키고, 프로세스 개선을 위한 교육 및 학습을 철저하게 수행할수록 BPM을 통해 얻는 기대 효과가 커질 것이다.

4) 짧은 시간에 효과를 보려는 생각을 버려야 한다

BPM은 프로세스의 점진적 개선을 위한 시스템으로 단 기간에 효과를 내기 위한 ‘혁신’ 시스템과는 접근 방식이 다르다. 프로세스 개선은 프로세스의 사이클이 어느 정도 돌고 난 이후에야 과학적인 접근 방식에 의한 개선이 가능하므로, 적어도 2~3년의 운영 기간을 거쳐야만 전체적인 효과를 기대할 수 있다. 물론 단기적으로 기대할 수 있는 효과는 부분적으로 발생할 수 있다.

5) 최적의 구현 방안을 수립하고 실천

BPM은 프로세스, 조직, 다양한 정보 시스템, 그리고 BPM 솔루션을 통합하는 작업이므로, 타 시스템에 비해 상대적으로 복잡해질 수 있다. 따라서 BPM 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해서는 최적의 수행 방안을 수립하고 실천하는 것이 중요하며, 특히 BPM 솔루션을 적용하는 프로젝트에 많은 경험과 노하우를 가지고 있는 컨설팅 서비스를 제공하는 업체를 선택하는 것도 중요한 요소가 된다.

6) 최적의 솔루션을 확보하고 구현

BPMS는 목적 및 기능이 매우 다양한 솔루션이다. 따라서 기업의 BPM 도입 목적과 가장 부합되는 솔루션 선택은 매우 중요한 요소가 된다. 물론, 기존의 검증된 솔루션을 선택하는 것이 중요한 기준이 되지만, 대형 외국 업체에서 제공하는 솔루션을 무조건 선호하는 사고방식은 매우 위험하다. 특히 BPMS는 계속 발전하고 있는 솔루션이므로 솔루션 업체의 기능 발전 전략 등도 충분히 고려해야 한다.

7) 부분적인 효과라도 적용해보는 것이 필요

BPM 도입 초기 단계에서는 전사적인 효과보다는 부분적이지만, BPM의 효과를 충분히 기대할 수 있는 프로세스에 적용하는 것이 필요하다. 부분적 도입에 따른 구체적이고 핵심적인 성공사례를 구축할 경우, 전사로 자연스럽게 확장될 수 있을 것이다. 또한 초기의 부분적 운영은 전사 확산 BPM을 어떻게 효과적으로 운영할 것인가에 대한 경험 축적에 도움이 된다.

8) 프로세스 매핑은 BPM의 초석이다.

BPM을 구축할 때 간과할 수 있는 부분이 프로세스 매핑이다. 프로세스 매핑을 수행하지 않은 상태에서 BPM을 수행하는 경우에는 마치 기초 공사를 하지 않은 건물과 같다. 특히 부분적으로 적용되는 파일럿 프로젝트의 경우에 매핑을 생략하는 경우가 있어, 파일럿 성공 후 전사로 확장하는 경우 심각한 어려움을 겪을 수 있다. BPM의 효과를 충분히 검토하기 위해, 또한 BPM이 적용되는 단계별 변화를 경험하기 위해서도 비록 파일럿 프로젝트라 할지라도 프로세스 매핑은 반드시 수행되어야 한다.

BPM, BPR, Six Sigma and BPMS

BPM, BPR, Six Sigma and BPMS 

In September, we published an estimate of the size of the Six Sigma market. We used an approach that we have used over the course of the past two decades. We identify the largest players, determine their revenues and then apply some simple heuristics to generate an overall estimate of the size of a market. Historically, using this approach, we have generated estimates that have proved to be more accurate than those produced by the larger analyst firms who tend to over-estimate the size of emerging markets. [1]

The first problem one faces in defining market segments is that many companies play in more than one segment and determining their revenues for any given niche can be very difficult. IBM, for example, only releases numbers for divisions, making it difficult to identify how much of their software revenue should be attributed to their BPM Suites. Indeed, considering the various ways that IBM's WebSphere is used, determining how much of the WebSphere revenue ought to be assigned to BPM, how much to modeling or to infrastructure and how much to Java automation projects, is difficult. This problem is especially acute in the BPMS space, since most of the leading vendors were active as EAI vendors or Workflow vendors before BPMS became a category that analysts followed. Should we just assume that BPMS now includes all Workflow or EAI sales? Similarly, should we assume that Business Process Monitoring now includes all the revenue that was formerly attributed to BI and Data Warehousing? There are no correct answers for these questions and every analyst group struggles to come up with pragmatic compromises.

When we considered the Six Sigma market, we started by defining the Quality Control market and identified five core niches and several overlapping market segments. We decided that we would only focus on the Lean and Six Sigma segments that focus on training and consulting. We determined that there were 6 large players, each having between 50 and 100 employees and each earning between $15 and $20 million a year. That yields a market of from $90-$120 million. We doubled that to take into consideration all of the smaller players and niche players and arrived at a total Lean Six Sigma market of from $180-$240 million. Obviously, this kind of estimation isn't rocket science; it just involves asking lots of questions and then applying some very simple heuristics.

Several people we talked with about the Lean Six Sigma market urged us to extend our approach to the entire Business Process market and in this Advisor we offer an initial estimate of the market. Going forward, we plan to continue to research and track the overall BP market and as we gain more accurate information we will refine our estimates.

To help us understand the BPM market, BPTrends has undertaken a series of reports on each of the major niches. We have already published reports on BPM Suites and Architecture, Modeling and Simulation tools (www.bptrends.com/reports_landing.cfm). Each of these reports begins with a discussion of the market and the ways vendors within the niche are positioning themselves. We are currently working on a report on Business Rule Vendors and plan to produce a report on Process Performance and Monitoring Products in 2006.

We began by defining the various possible niches within the overall BPM market. For our purposes, a niche is defined by a set of vendors who compete with each other for sales. Based on lots of discussion with leading vendors, we arrived at the niches pictured in Figure 1. The size of the circles isn't meant to reflect the relative size of each niche. We simply wanted to depict some of the overlap that exists among the various niches in the current BPM market.

Figure 1. The major niches that comprise the overall BPM market.

Lean Six Sigma. This niche is populated with consulting and training companies that help companies create and develop the Lean Six Sigma resources they need to conduct Lean Six Sigma process improvement programs. As we suggested earlier, there are about 6 major vendors and lots of smaller vendors and we estimate that the total annual revenue generated by these vendors, in 2004, was approximately $240 million.

Business Process Redesign. This niche is populated with process modeling tool vendors. It includes some Enterprise Architecture modeling vendors and some Simulation vendors, but the core is made up of companies that sell products that let business managers model their processes. Most Lean Six Sigma practitioners do not use BPR tools. This niche supports practitioners who are attempting more comprehensive process redesign efforts. It includes some IT practitioners who use BPR tools during the initial stages of automation projects, but most IT practitioners use UML software tools, not the BPR tools included in this category. Unlike Lean Six Sigma, which is primarily a consulting and training niche, this is a software products niche. Again there are about 6 major vendors and, in 2005, they had revenues of about $20 million apiece. So this niche is about the same size as the Lean Six Sigma market - say about $240 million.

Business Rules Software and Consulting. This niche is populated by consultants and tool vendors who offer products and services that enable companies to define their Business Rules. Some of these vendors are now actively seeking to reposition themselves into the BPMS niche, but most are still focused on helping companies define Business Rule Systems. This niche is dominated by consulting firms, although there are also several software vendors. Most of them are small and there are about 5 dominant vendors. We estimate that the total niche generates about $150 million in revenues.

Business Process Management Suites. This niche includes BPM vendors who sell software products that can be used to define business processes and then support the runtime execution of those processes. Some of the BPMS vendors offer a comprehensive package, but most combine elements from BPR, Rules, and Business Platform vendors (e.g. IBM, Microsoft, SAP) to create a complete offering. Most of the vendors in this space were formerly classified as either Workflow or EAI vendors. To make matters more confusing, the major analyst firms alternate between lumping Monitoring into the BPMS category, or breaking it out into a separate niche (e.g. BAM). This is important since Process Monitoring, as defined by the Business Performance Management Forum, includes Data Warehouse and BI vendors. To keep things simple, we'll ignore the Data Warehouse and BI vendors for the moment, and focus only on vendors that seek to directly control the execution of runtime business processes. There are at least 15 major vendors in this space, including companies like IBM and SAP, and a wide variety of minor vendors, which means that it is especially hard to estimate the overall size of this market niche. Gartner and others keep suggesting that the BPMS vendors are earning in the $2-$3 billion dollar range. We suspect that the market is closer to $1.5 to $2 billion, but it is clearly significantly larger than other niches we have considered so far and it is growing rapidly.

Human Performance Technology. The HP Technology or HP Improvement niche is dominated by consultants and trainers. This niche is particularly hard to define because it is often confused with training or BPR, but, in fact, it constitutes a well organized body of knowledge and methodologies that focus on helping to analyze employee and managerial activities and define performance improvement solutions. The niche is made up of small consulting companies and is probably generating about $75 million in revenue.

Balanced Scorecard. This niche focuses on helping companies define managerial objectives. It could easily be lumped with HPT, but it is clearly recognized as an independent niche by most companies. We estimate that the Balanced Scorecard consultants are earning a little over $40 million a year.

Business Process Frameworks. At the moment, this niche consists primarily of consultants and tool vendors who support the Supply Chain Council's SCOR framework. There is a lot of development going on in the frameworks area, however, and we expect that this niche will grow rapidly in the next couple of years. In the meantime, the revenue generated by SCOR and other frameworks consulting firms was probably about $40 million.

Business Process Outsourcing. The BP Outsourcing market is poorly defined and only tangentially related to BPM, but it is clearly a huge market that will interact more with BPM in the near future as companies use BPR and BPMS products to gain an overview and to manage their BPO efforts. Major analysts put this market at from $30-$40 billion and we will leave it at that.

ERP, CRM and Packaged Applications. In a similar way, ERP, CRM and other packaged applications also constitute a huge market. This market is dominated by the vendors of packaged software, but also includes a major consulting component contributed by consultancies that seek to help companies install or maintain their ERP and other packaged applications. Again, major analysts put this market at over $50 billion and we'll use that number.

Keep in mind that we are ignoring the Business Performance/Monitoring market [2] and that we regard the estimates for BPO and ERP as extremely questionable. Never-the-less, it is obvious that all of the core BPM niches, from Lean Six Sigma and HPT, to BPR and BPMS only constitute a small part of a much larger market defined by ERP and BPO. Still, the various BPM niches are very active and most are growing at from 20%-30% a year.

In Figure 2, we used circles to show the various niches we have described. We positioned them in front and behind the pyramid we often use to suggest that some niches are primarily focused on helping companies with strategic and architectural problems, some are more focused on process modeling and improvement, and others are primarily focused on helping with implementation problems. Obviously, the circles are not to scale, since it is hard to depict the relationship between $40M and $40B in a single graphic representation. We have not bothered to provide an overall estimate of the BPM market, since this will vary considerably, depending on what you include or exclude.

Figure 2. A rough overview of the BPM market, mid-2005.

For many, interesting results will be the size of the BPR and BPMS niches. Others will find the comparable sizes of the Lean Six Sigma and BPR niches more interesting. We'd stress, again, that these are emerging markets and companies have not yet decided what combinations of capabilities will prove most useful. Thus, Rules may continue to stand as a unique niche, or may rapidly merge with the BPMS niche. Similarly, it may soon be necessary to discriminate between the platforms, like Microsoft's BPM platform, IBM WebSphere and SAP's NetWeaver, and the various BPMS products that increasingly sit on top of those platforms. Or, we may witness a convergence of Lean Six Sigma and HPT or BPR and Frameworks.

We've tried to describe the market niches as we understood them at the end of 2004, but we caution readers that everything is in flux. Still, perhaps, an admittedly rough comparison of the various BPM market niches will be of interest to our readers.

'Til next time,

Celia Wolf
Paul Harmon

[1] The problem with most estimates in an emerging market is that they depend on reports from privately held companies. Thus, analysts have no way of knowing how accurate or consistent the reported numbers are. As markets mature, however, the more successful new companies go public, requiring them to publish audited numbers. At that point, analysts can compare earlier numbers with validated numbers. In the past, we have forecasted two emerging markets - AI and Expert Systems in the Eighties and Object Technology in the Nineties. In both cases, our estimates proved to be at or slightly higher than actuals, and consistently lower than those of the larger analyst firms.

[2] We think the Process Performance Monitoring niche is very important and will include it in future estimates, but we are excluding it this year in hopes that clearer definitions will emerge in the next few months, providing consensus regarding classification of BI, Data Warehouses and the various types of Monitoring tools.

성공적 BPM위한 알파와 오메가

성공적 BPM위한 알파와 오메가

박 서 기 논설위원

업무프로세스관리(BPM)가 시나브로 경영혁신 활동과 기업용 솔루션 시장의 핵심 화두로 부상하고 있다.

BPM은 국내에 그 개념이 소개된 지 불과 2~3년만에 공공, 금융, 통신, 제조 등 전 업종에 걸쳐 활발하게 적용되고 있다. 특정 업무용 BPM시스템 구축에서부터 업무프로세스 표준화까지 기업마다 다양한 내용으로 BPM을 도입하고 있지만, BPM 사상과 기술을 이용해 비즈니스의 민첩성을 높이겠다는 기본 목표는 동일하다.

하지만 BPM 기술 자체의 성숙도가 낮고, BPM 프로젝트의 베스트 프랙티스를 찾기가 쉽지 않다는 점은 BPM을 검토하고 있거나 구축중인 기업들의 공통된 고민거리다. 대표적인 BPM 도입 사례로 관심을 모으고 있는 LG전자 `전사 BPM 프로젝트'나 포스코 `표준업무운영절차(SOP;Standard Operating Procedure) 프로젝트' 역시 진행형이라는 점에서 완성된 베스트 프랙티스는 아니다. 두 회사 모두 지난 2년여간 시행착오와 내부적인 준비 등을 거쳤지만 앞으로도 적지 않은 어려움을 맞닥뜨릴 것으로 보인다.

그런 점에서 BPM 프로젝트를 추진하는 기업들은 어떻게 준비하고, 추진할 것인지에 대한 충분한 고민과 함께 자사 고유의 해법을 마련해야 한다. 현재로서는 지금까지 소개된 국내외 BPM 프로젝트 사례와 글로벌 솔루션 업체의 제품전략, 해외 전문가들의 제언 등을 유심히 살펴보는 것이 유일한 해법이라고 할 수 있다. 지금까지의 논의와 경험을 종합하면 BPM 프로젝트를 준비하거나 진행중인 기업은 다음과 같은 몇 가지 점을 고려할 필요가 있다.

우선 BPM과 BPMS는 다르다는 점이다. 세계적인 IT시장조사업체인 가트너가 지난해 BPM에 대한 정의를 새로 내놓으면서 BPM 개념을 둘러싼 논란은 어느 정도 종식된 느낌이다. 가트너에 따르면 BPM은 `민첩성과 운용 효율을 증대하기 위해, 비즈니스 프로세스 환경을 통제하는 일상적인 경영 활동'이다. 구체적으로 방법론, 정책, 측정 지표, 일상적인 경영 활동과 SW도구를 활용해 조직의 업무와 프로세스를 끊임없이 최적화하는 구조적인 접근 방법이라는 것이다. BPMS는 말 그대로 BPM을 위한 IT시스템이다.

두 번째 BPM 기술이 진화하고 있다는 점이다. BPM의 프로세스관리 수명주기는 `모델링―시뮬레이션―구축―실행―모니터링―분석―최적화―재정의'로 이뤄져 있다. 현재 전세계적으로 약 140개 업체가 BPM 관련 솔루션을 제공하고 있지만 전체 프로세스관리 수명주기를 지원하는 `BPM 스위트'는 아직 없다.

세 번째 BPM을 위한 방법론과 원칙을 정립해야 한다는 점이다. 예를 들어 전사의 모든 프로세스 계층을 규명하는 것을 비롯해 전사 프로세스관리 요구와 부서 및 업무기능별 요구를 조화하는 거버넌스 원칙, 활동기준원가(ABC)균형성과표(BSC)6시그마 등 타 혁신활동과 프로세스 절차를 연계하는 방안, 반복적인 프로세스 진화 및 개선 방법 등을 마련해야 한다. 이런 원칙과 방법론은 인적자원관리(HRM)와 IT전략에도 반영돼야 한다.

여기에 서비스지향아키텍처(SOA) 등 주요 IT신기술과의 관계를 잘 이해하는 것도 필요하다. BPM과 SOA는 모두 비즈니스 민첩성이라는 공통의 목표를 지향하고 있다. BPM이 사람을 조직화하는 것이라면, SOA는 기술을 조직화한다는 점에서 동전의 양면으로 이해할 수 있다. 따라서 BPM을 추진하는 기업은 SOA 기반의 IT인프라로 진화하는 방안을 반드시 고려해야 한다. 전통적인 애플리케이션은 프로세스 설계와 프로세스 구현 및 실행을 분리할 수 없었지만 BPM 환경에서는 프로세스 컴포넌트를 효과적으로 제어하고, 실행할 수 있는 IT 인프라가 필요하기 때문이다

BPM 도입 시 고려사항

BPM 도입 시 고려사항

1. BPM과 BPMS의 의미

   국내외적으로 비즈니스 프로세스 관리 (BPM: Business Process Management)에 대한 관심이 급속히 증대되고 있음에 반해, 그 영역에 대해서는 아직 일반적 합의가 이루어지지 않은 상태라 할 수 있다. 즉, 1993년부터 워크플로우에 대한 개념 정립과 기술 표준들을 정의해 온 WfMC (Workflow Management Coalition)는 프로세스 자동화 (BPA: Business Process Automation)와 프로세스 통합 (BPi: Business Process integration)에, 2000년에 설립된 BPMI (Business Process Management Initiative)는 프로세스 개선 (BPI: Business Process Improvement)과 BPA에 초점을 두고 있다. BPMI는 EAI와 B2Bi를 포괄하는 BPi를 BPM의 영역 바깥에 있는, 그러나 밀접한 관련이 있는 것으로 정의하고 있으나 필자는 BPM을 워크플로우 관리에 대한 새로운 명칭으로 간주하면서 BPI, BPA, BPi의 세 가지 구성요소를 모두 포괄하는 것으로 정의하고자 한다.

   BPM을 지원하기 위한 패키지 S/W인 BPMS는 일반적으로 (1) 프로세스 모델링: 작업, 사람, 시스템 등 대상, (2) 프로세스 실행: 사람/시스템에 대한 작업 할당과 실행, (3) 프로세스 모니터링: 작업/사람/시스템의 상태 추적, (4) 프로세스/애플리케이션 통합, (5) 프로세스 분석과 최적화 등의 기능을 제공한다. BPMS는 현재 두 가지의 유형이 존재하는 것으로 볼 수 있다. 그 한 부류는 전통적 WFMS, EAI S/W, ERP 패키지, BPR tool 등에 새로운 기능과 신기술이 반영된 제품들이고 다른 부류는 e-Business를 포함한 새로운 업무 요구사항을 감안한 가운데 웹 기반, 컴포넌트 기반으로 새롭게 개발된 제품들이다. Staffware와 Ultimus, eInsight (SeeBeyond사), SAP, ARIS (IDS Sheer사) 등이 전자에, BPMI의 창립 멤버 중 하나인 Intalio사의 n³가 후자에 속한다. BPMS 제품의 표준화는 좀 더 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 이는 BPML, BPQL 등 핵심 tool은 물론, BPM 자체에 대해서도 관련 업계와 학계의 공감이 필요한 시점이기 때문이다. 그 한 예로서, 비즈니스 프로세스 모델링 언어만 해도 WfMC의 XPDL, BPMI의 BPML, OASIS의 BPEL4WS, 아인트호벤/퀸스랜드 대학의 YAWL 등이 제안되고 있다.

   그러나, 이제 대부분의 조직들이 데이터 관리를 위한 수단으로 DBMS를 활용하고 있는 것처럼, 프로세스 관리를 위한 BPMS가 기업 내부는 물론 기업 간 거래를 합리화하고, 자동화하기 위한 필수적 수단이 될 날도 그리 멀지 않은 것으로 보아야 할 것이다.

2. BPMS 도입/구축 절차

   BPMS의 도입은 해당 조직의 업무 체제와 기술 기반에 대한 상당한 변화를 요구한다. 업무 측면에서는 조직구성원의 사고가 ‘프로세스 마인드’로 바뀜은 물론 기존의 업무 절차와 문서, 조직 구조 등이 변하고 기술 측면에서는 기존 정보시스템의 응용시스템 부분은 물론 플랫폼 부분도 변할 수 있다. 이는 첫째, 프로세스는 (데이터와는 달리) 사람과 시스템 속에 녹아 있으며, 둘째, BPMS의 성격 자체가 미들웨어에 준하는 것이기 때문이다. 따라서, BPMS를 성공적으로 도입하기 위해서는 업무적/기술적 측면에서 체계적인 준비와 실행이 이루어져야 한다.

   우선, (1) 프로젝트 준비 단계에서는 BPR을 추진할 때처럼 최고경영자를 포함한 주요 의사결정자들의 호응이 있어야 하고, 조직 내부의 우수한 인재를 선발해서 프로젝트 팀을 구성하며 전 과정에 걸쳐 객관적인 조언을 해 줄 외부 전문가를 확보하는 등의 활동이 있어야 한다. (2.1) 업무 요구사항 정의 단계에서는 조직의 핵심 프로세스 중에서 BPM의 적용을 통해 큰 효과를 낼 수 있는 후보 프로세스를 선정하고 예상되는 위협요인, 기회요인 등에 대한 분석을 통해 시범 적용 대상 프로세스를 선정한다. 이 때, 정책적 긴요성은 물론, 프로세스 자체의 정형화 정도, 관련 임직원의 개선 의지 등이 고려되어야 할 것이다. (2.2) 기술 요구사항 정의 단계에서는 도입될 BPMS가 제공해야 할 기능적 요건은 물론 비기능적 요건을 정의한다. 기능적 요건이라 함은 프로세스 모델링, 실행, 모니터링 등의 서비스를, 비기능적 요건이라 함은 성능, 안정성, 확장성 등을 가리킨다. (3.1) 프로세스 모델링은 일관화(streamlining)나 재설계(re-design)를 통해 프로세스 자체의 개선방안을 찾아 낸 후, 새로이 적용될 프로세스의 세부 로직을 적합한 모델링 도구를 이용해서 정의하는 단계이다. 이 때, 프로세스 자체에 대한 변화의 폭은 조직의 역량에 따라 조절되어야 할 것이다.

   (3.2) 시장조사와 제품선정 단계에서는 조직 특성 (예: 정부/공공, 제조, 금융, 통신)과 대상 프로세스 특성 (예: 일반관리, 생산/운영, 협업)을 감안한 가운데 서너 개의 제품을 평가해서 그 중 하나를 선정한다. BPMS를 선정하는 기준으로는 우선 일반적인 패키지 S/W를 선정할 때와 마찬가지로 제품 자체의 기능, 성능, 업무 적합성, 기술구조의 안정성과 발전성, 설치/전환의 용이성, 사용자 편의성, 가격 등이 고려되어야 하며, 공급업체에 대한 시장/고객의 평판, 성공한 사이트의 수, 지원 능력 등이 고려되어야 한다. BPMS를 선정할 때 특히 중요하게 따져 봐야 할 것은 첫째, 비즈니스 미들웨어로서 기존 플랫폼과 응용시스템을 얼마나 효과적으로 통합해 줄 수 있는가 하는 점이다. 정보시스템에 대한 신규 투자는 기존 투자를 보호할 수 있을 때 증폭될 수 있다. 둘째, 도입될 BPMS의 업무적 요건과 제품의 초점 (즉, EDMS, WFMS, EAI, ERP, BPR 등)이 부합되는지를 살펴보아야 한다. 예를 들면, BPR에 초점을 둔 제품으로 EAI 중심의 BPM을 구현하고자 한다면 무리가 따른다. 셋째, 앞에서 언급한 것처럼 BPM 내지 BPMS 자체가 진화되고 있음을 감안해서 새로운 요구사항, 기술, 표준 등을 얼마나 기민하게, 잘 반영할 수 있을지를 따져봐야 한다. 2000년 이전에 개발된 제품들 중에는 클라이언트-서버 구조의 엔진 위에서 컴포넌트 화가 이루어지지 않은 것들도 있다. 또, web-based가 아닌 web-aware 제품 즉, ‘무늬만 웹 기반’인 제품도 있다. 비교적 최근에 개발된 제품은 컴포넌트 기반, 웹 기반임에는 틀림없지만 제품의 안정성이 아직 검증되지 않았다는 점이 문제가 될 수도 있다.

   (4.1) 워크플로우 모델링은 자동화 대상 프로세스의 처리 순서와 방식을 정의하는 단계이다. 대상 프로세스가 기 도입된 tool을 이용해서 이미 자동화가 되어 있는 상태라면 기존 시스템으로부터 필요한 형식의 프로세스 모델을 추출해 내는 작업이 필요하다. (4.2) BPMS 설치는 관련 H/W, S/W를 현장에 설치하는 단계이다. 클라이언트-서버 시스템이라면 서버와 클라이언트를 각각 설치하게 될 것이지만, 웹 기반 시스템이라면, 적정 수의 BPM 서버와, WAS(Web Application Server)를 설치 또는 튜닝하는 작업이 포함될 것이다. (5) BPM 응용시스템 통합은 인력/회계/영업/생산관리 등 기존 응용시스템과 BPMS를 통합하는 작업이 포함된다. (6) BPM 적용은 BPMS가 포함된 새로운 응용시스템을 실제 업무에 적용하기 시작하는 단계이고 (7) BPM 운영 유지는 BPM 적용 상의 문제점 해결, BPMS의 유지 보수, 프로세스/시스템 데이터의 획득과 활용 등을 실행하는 단계이다. (8) 프로세스 분석 및 최적화는 정기/수시로 수집된 데이터에 대한 분석을 통해 비즈니스 프로세스를 재설계, 적용하고 BPMS도 발전시켜 가는 단계이다.

3. BPMS 도입의 선행조건

   위와 같은 다소 기계적인 절차 외에도 BPM의 성공적 적용을 위해서는 다음과 같은 점에 대한 고려가 필요하다. 첫째, BPM의 도입, 적용과 관련된 이해당사자들이 BPM과 BPMS에 대해 정확한 이해를 갖는 것이 필요하다. 정보화 초기에 있었던 ‘맹신’이나 ‘과신’, 또 ‘불신’은 모두가 올바른 이해가 부족한데서 비롯된 일이었다. BPM은 개념 자체가 어려운 것은 아니지만 이를 변화관리 수단으로 쓸 수 있으려면 경영관리는 물론 IT 전반에 대한 폭 넓은 이해를 갖춰야 한다. 둘째, 모든 일이 그렇듯이 BPM 도입의 첫 단추를 잘 꿰어야 한다. BPM을 통해 얻고자 하는 변화의 범위와 깊이가 크면 클수록 정확한 초반 승부처를 잘 찾아서 확실한 성공 사례를 만들어 내는 것이 필요하다. 셋째, BPM의 도입에 따라 수반되는 변화의 역기능을 최소화하기 위해서는 타이밍을 잘 맞출 필요가 있다. 예를 들면, M&A 직후라든지 최고경영진의 변화, 메인 프레임 또는 기간 S/W의 도입 시기 등을 고려할 수 있다. 넷째, BPM 도입 관련 활동의 범위가 상당히 넓은 점을 감안할 때, BPMS 공급업체, 컨설팅 업체, 외부 전문가 등이 공과를 함께 나눌 수 있는 파트너가 되어야 한다. 끝으로, 모든 정보화 프로젝트의 성공요인 중 하나로서 큰 그림은 그려 둔 상태에서 시작은 작게 (‘Top-down design, bottom-up implementation!') 하는 것이 필요하다.

세종사이버대학교 e-Business학과 교수 김덕현

중소기업의 비즈니스 프로세스 관리

엔터프라이즈 컴퓨팅 환경에서 최근의 가장 두드러진 변화는 기존의 데이터 중심의 정보처리기술에서 프로세스 중심의 정보처리기술로 빠르게 전이되고 있다는 사실이다. 1960년대의 파일시스템을 기반으로 한 정보기술의 발전은 1980년대 DBMS의 개발과 더불어 더욱 발전되었고, 오늘날 거의 모든 정보기술은 데이터베이스 기술을 기반으로 한다고 해도 과언이 아닐 정도이다. 하지만 데이터베이스 기술은 특정 도메인의 데이터와 그 데이터를 중심으로 한 업무처리 프로그램 중심의 생산성 향상에 초점을 두고 있다. 그러나 조직 내 업무처리의 전체시간 중 단지 10%만이 업무 자체에 소요되고 나머지 90%의 시간은 업무 간의 전이 또는 전달시간에 소요된다는 것이 알려지면서 업무처리 프로세스에 대한 생산성 향상 문제로 정보기술의 초점이 바뀌게 된다. 따라서 비즈니스 프로세스 리엔지니어링과 자동화를 통한 업무생산성 향상에 초점을 두게 되었고, 최근 2000년대에는 프로세스중심의 정보기술(BPM:Business Process Man-agement)이 핵심으로 등장하고 있다.

특히, 전통적인 산업자원 분야의 급속한 디지털화로 인한 e-Business의 활성화와 더불어 금융정보 산업분야의 전자금융결제 및 전자지불,그리고 행정 정보분야의 전자정부 등에서 조직 간의 프로세스 연동 및 통합의 필요성이 강조되고 있기 때문에, 이를 구현하기 위한 프로세스 중심 정보기술의 연구개발에 많은 투자와 관심이 집중되고 있다. 비즈니스 프로세스 관리기술은 바로 프로세스 중심 정보기술의 핵심기술이다.

비즈니스 프로세스 진화단계:

1. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(Business Process Reengineering)

2. 전사적 자원관리 및 워크플로우(Enterprise Resource Planning and workflow)

3. 비즈니스 프로세스의 발견, 편집, 설계를 위한 툴과 느슨하게 연결된 실행을 위한 응용 프로그램의 개발

4. 비즈니스 프로세스를 기술하는 공통언어와 비즈니스 프로세스를 실행하고 개선시키는 BPMS(Business Process Management System)의 등장

비즈니스 프로세스를 관리한다는 개념은 물론 전혀 새로운 것은 아니다. 많은 기업들이 이미 10여년 전부터 BPR(Business Process Reengineering)을 통해 비즈니스 프로세스를 좀더 효율적으로 관리하고자 하는 데 노력을 기울였다. 프로세스 리엔지니어링을 통해 기업 내부의 프로세스를 개선하고 정보시스템을 구축하였다. 하지만 이러한 노력은 사실상 프로세스 관리와는 거리가 먼 것이었다. 프로세스를 손쉽게 변경하고 그들의 비즈니스 파트너와 결합하는 것보다는 프로세스를 새롭게 설계하는 데 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 그 이후에출현한 ERP와 같은 패키지화된 솔루션들도 비슷한 문제를 안고 있다. ERP와 같은 패키지들은 잘 정의된 비즈니스 프로세스를 내재하고 있고 이를 기반으로 시스템 구축 전에는 어느 정도의 융통성을 갖지만 일단 시스템이 구축된 후에는 프로세스를 변경하기 어렵다.

결론적으로 BPR이나 ERP의 도입은 선진 비즈니스 프로세스를 기반으로 표준화되고 정형화된 시스템의 구축이 가능한 반면 도입을 위해서는 그 동안 수행해오던 비즈니스 프로세스의 개선과 조직의 개편이 선행되므로 경우에 따라서는 기업에 상당한 인내와 고통이 요구되고 일단 시스템이 구축된 후에는 프로세스의 변경이 용이하지 않은 단점이 있다고 할 수 있다. 최악의 경우에는 비즈니스 프로세스의 변경을 위해 시스템 전반에 대한 재개발이 불가피한 경우까지도 발생할 수 있다.

BPM(Business Process Management)의 기본적인 사상은 비즈니스 프로세스를 어플리케이션으로 분리하여 독립적으로 관리하는 데 있다.

기업간 협업이 중요해지는 현재와 같은 비즈니스 환경에서는 거래 파트너에 따라 또는 비즈니스 조건 등에 따라 프로세스를 수시로 변경할 수 있어야 한다. 비즈니스 프로세스를 변경하기 위해서 기존의 시스템은 프로세스를 재설계하고 관련된 어플리케이션들을 다시 코딩하여 컴파일한 후 배포하는 과정을 반복해야만 했다. 이러한 프로세스 변경이 자주 발생하지 않는 과거의 환경에서는 이러한 방식이 크게 문제되지 않았을지 모르지만 앞서 말한 바와 같이 프로세스 변경이 능동적으로 발생해야 하는 환경에서는 대단한 부담이 아닐 수 없다. 따라서빈번하게 변경되는 비즈니스 프로세스를 어플리케이션으로부터 분리하여 독립적으로 관리하는 BPMS(Business Process Management System)라는 개념이 출현하게 되었다.

이러한 요구는 DBMS(DataBase Manage-ment System)의 출현배경과 유사하다. 지금은 상상하기 힘들지만 초기에는 비즈니스 데이터들이 어플리케이션에 내재되어 있었다. 그러나 데이터의 규모가 커지기 시작하고 어플리케이션 간 데이터 교환이 빈번해지면서 어플리케이션으로부터 분리되어 관리되어질 필요가 생겼다. 이를 위해 데이터의 관리를 위한 BMS가 출현하게 되었고 현재는 아주 일반적인 방식으로 자리잡게 되었다.

마찬가지로 비즈니스 프로세스가 복잡해지고 협업에 따른 프로세스 교환 및 변경이 증대하면서 비즈니스 프로세스를 어플리케이션으로부터 분리하여 관리할 필요가 생기게 되었다. 비즈니스 프로세스를 메타데이터화 하여 어플리케이션과 분리하여 별도로 관리함으로써 비즈니스 프로세스에 대한 변경요구가 발생하면 관리자는 프로세스 모델링 도구를 통해 사전에 정의된 프로세스를 재정의하기만 하면 된다. 따라서 어플리케이션을 수정하고 컴파일하여 배포하는 과정을 반복하지 않고 프로세스 변경에 손쉽고 능동적으로 대처할 수 있게 된다.

DBMS의 출현으로 데이터를 어플리케이션으로부터 분리하여 독립적이고 효율적으로 관리할 수 있게 된 것처럼 BPMS의 출현은 비즈니스 프로세스를 어플리케이션으로부터 분리하여 비즈니스 프로세스의 변경 등의 관리가 가능하게 한다.

프로세스 지향적 기업간 비즈니스 통합은 정보시스템 개발의 중요한 흐름이고 어플리케이션들과 인간들의 상호작용 환경에서 어플리케이션으로부터 비즈니스 프로세스를 분리하여 프로세스를 발견, 디자인, 배치, 실행하고, 각 업무 간에 상호 작용이 가능하게 하며, 분석과 최적화를 가능하게 하는 BPMS(Business Process Management System)에 대한 요구가 증대되고 있으며 기업 정보기술 분야에 새로운 패러다임을 형성할 것이다.

e-비즈니스의 확산으로 많은 변화를 겪고 있는 경영환경은 그 변화가 더욱더 가속화될 것으로 보이며 비즈니스 가치사슬 전체에 걸친 통합과 협업의 중요성은 날로 높아질 것이다. 따라서 기업들은 이러한 대세의 흐름에 뒤쳐지지 않도록 비즈니스 통합을 도입하기 위한 체계적인 계획을 수립하고 이를 꾸준히 추진해야 할 것으로 보인다. 하지만 아직까지 BPM이 취급하는 범위가 너무 넓고 검증된 사례가 충분하지 않으므로 BPM 도입시 비즈니스 수요를 이해하고 BPM 솔루션의 특성과 활용방안에 대한 노하우를 갖춘 전문가들이 함께 참여하는 것이 중요하다.

왜 BPM이 화두인가

업무프로세스 자동화…ERP한계 극복

올 한해 기업 IT전략에서 가장 중요한 화두 하나를 들라면 아마 대부분의 전문가들이 업무프로세스관리(BPM)라고 답할 것입니다. 대기업, 금융기관, 공공기관 등 산업과 기업의 규모를 불문하고 그만큼 BPM에 대한 관심이 높았기 때문입니다. 또 대부분의 기업기관들은 BPM을 한두번의 프로젝트가 아닌 향후 기업의 중장기 혁신활동을 위한 핵심화두로 인식하는 분위기입니다.

보통 새로운 화두가 등장하면, 업계에 파급되는 데 5~6년의 시간이 걸립니다. 그리고 대부분의 기술이나 화두는 2~3년 후 업계의 관심에서 멀어지거나 틈새시장에서 겨우 명맥을 유지하곤 합니다. 하지만 BPM은 국내에 개념이 소개된 지 불과 2~3년만에 대부분의 전문가들이 그 중요성을 인정할 만큼 핵심화두로 확고하게 자리매김했습니다.

왜 BPM이 이처럼 주목받을까요? 그리고 과연 BPM은 우리에게 어떤 의미일까요? BPM의 개념과 주요 구성요소, 그리고 현재 BPM 관련 프로젝트를 추진하고 있는 기업의 고민을 중심으로 BPM에 대해 접근해 보겠습니다.

◇왜 BPM인가=BPM을 이해하기 위해서는 `프로세스 경영'이라는 개념을 알아야 합니다. 프로세스 경영은 기업의 업무프로세스를 운영, 관리, 개발, 개선하는 제반 체제를 의미합니다. 한마디로 업무프로세스를 잘 관리할 수 있는 체제를 갖추자는 것이죠.

물론 프로세스 경영이란 새로운 개념이 아닙니다. 시대와 조건에 따라 여러 가지 이론으로 다시 옷을 바꿔입기는 했지만 말입니다. 대표적인 것이 90년대 유행했던 업무프로세스제설계(BPR) 이론입니다.

하지만 당시 BPR 프로젝트는 실패율이 70%가 넘었다고 합니다. BPR는 그 과정이 너무나 많은 수작업과 고통을 수반하는데, IT의 한계로 인해 프로세스의 복잡성을 모두 표현하고 실행하도록 지원하지 못했기 때문입니다. 그래서 BPR 프로젝트를 하면 결과물이라는 게 두꺼운 보고서뿐인 경우가 대부분이었습니다.

이후 프로세스혁신(PI)라는 개념이 전사적자원관리(ERP) 기술과 맞물리면서 `PI 후 ERP 구축' 이라는 프로젝트 추진절차가 업계의 일반 공식화됩니다. 현재 프로세스를 분석한 후 목표모델을 만들고, 이를 ERP로 구현하는 것이죠. 삼성전자, LG전자, 포스코 등 글로벌 기업들은 90년대 중반부터 2000년대 초반까지 ERP 프로젝트를 통해 회사의 주요 업무프로세스를 개선한 후 다시 6시그마 같은 방법론을 통해 혁신활동을 이어가고 있습니다.

문제는 여기에 있습니다. ERP를 통해 회사의 업무프로세스와 IT인프라를 개선했고, 6시그마 등을 통해 혁신활동을 이어가고 있지만 회사의 전체 프로세스를 최적화하는 데는 한계가 있다는 겁니다. 프로세스 경영을 회사 전반에 뿌리내리지는 못한 것이죠. 예를 들어 ERP를 통해 자동화할 수 있는 프로세스는 업종에 따라 다르겠지만 통상 전사 프로세스의 50% 내외인 것으로 알려져 있습니다.

나머지 프로세스를 지속적으로 개선하고 관리하는 `무엇'인가가 필요하게 된 겁니다. BPM이라는 개념이 그 자체로는 오래 전부터 있어온 것입니다만, 최근 들어 큰 관심을 모으게 된 데는 이같은 시대적, 기업의 환경 변화 때문입니다.

◇BPM을 통해 무엇을 할 수 있나=시장조사기관인 가트너에 따르면 BPM은 `업무프로세스 관리를 위해 제공되는 서비스 및 도구를 총괄하는 개념'으로 정의할 수 있습니다. 프로세스 정의에서부터 분석, 실행, 모니터링, 관리 등을 포함하는 프로세스 경영을 위한 제반 서비스 및 관련도구를 지칭하는 것이라고 할 수 있습니다.

또 BPM을 위한 도구를 BPMS(Business Process Management Systems)라고 부르며, 프로세스 정의와 모형을 위한 도구, 프로세스 실행 서비스를 제공하는 엔진, 프로세스의 진행 상황을 파악할 수 있는 모니터링 도구, 그리고 프로세스 진행 이력 자료를 바탕으로 문제점 분석이나 각종 통계자료를 제공해줄 수 있는 분석도구가 여기에 포함됩니다.

BPM이 경영환경 변화에 대한 적응성과 민첩성을 강조하는 만큼 제대로 된 BPM을 구현하기 위해서는 BPM 수명주기를 이해할 필요가 있습니다. BPM 수명주기란 프로세스 모형화-프로세스 검증 및 최적화-프로세스 실행과 운영-모니터링과 통제-프로세스 측정, 분석, 그리고 개선 등으로 이어지는 주기를 뜻합니다.

국내에서 LG전자ㆍGS홈쇼핑ㆍ포스코 등이 이같은 범주로 BPM 프로젝트를 추진하고 있습니다. 아직은 프로세스 모형화에 가장 큰 비중을 두고 있습니다.

LG전자나 GS홈쇼핑은 지난해부터 진행해온 BPM 관련 프로젝트를 통해 전사 프로세스를 최대 단위인 메가프로세스에서부터 최소 프로세스까지 계층적으로 분류하는 작업을 완료했습니다. 이제 이 프로세스들을 현업 사용자들이 손쉽게 관리하고, 지속적으로 유지할 수 있는 시스템을 갖추는 것, 그리고 해당 프로세스별로 BPM 업무시스템을 만드는 과제가 남은 셈이죠.

포스코는 최근 SOP라는 이름으로 BPM 프로젝트를 시작했습니다. 포스코 역시 전사 프로세스를 가시화하는 작업을 추진하고 있습니다.

이들 기업은 BPM 프로젝트를 통해 전사 프로세스를 가시화했다는 점을 가장 중요한 장점으로 꼽습니다. 프로세스를 가시화함으로써 프로세스를 개선할 수 있는 공통의 `언어와 공감대'를 마련한 것입니다. 이제 BPM으로 각 프로세스들을 최적화하는 것, 성과를 평가할 수 있는 체계를 마련하는 것, 지속적인 관리체제를 정착하는 것 등이 과제로 남게 됩니다.

최근 BPM은 균형성과표(BSC)기반의 성과관리, 6시그마 혁신활동 등과 결합되는 양상을 보이고 있습니다. 또 기술적인 측면에서는 서비스지향아키텍처(SOA), 업무규칙엔진(BRE) 등 다양한 신기술과 접목해 그 효과를 높이기 위한 시도도 잇따를 것으로 보입니다.

어떤 시도이든 사람과 사람, 사람과 시스템, 시스템과 시스템간의 통합과 조화를 추구하려는 움직임이 느는 한 BPM을 도입은 가속화될 것입니다.

박서기기자@디지털타임스

BPM 쉽게 이해하기

쉽게 이해하기

흘러가는 유행가처럼 많은 IT 트렌드가 데뷔했다 사라진다. BPM(Business Process Management)도 이 중 하나일지 모르지만 BPM은 지금까지 스쳐왔던 IT 트렌드와는 사뭇 다른 듯하다. 김영미 ym_kim@ciokorea.com

"이전의 IT 프로젝튿르은 현재 진행되고 있는 프로세스를 시스템화한 것이었다. BPM은 프로세스와 업무를 처리하는 사람을 묶는 작업이다." - 신문선 LG전자 CIO ‘비즈니스 프로세스를 역동적으로 관리할 수 있다.’는 BPM은 IT ROI에 목을 조이고 있는 CIO라면 귀를 쫑긋 세울 만한 이슈이다. ROI만 제대로 나온다면 무엇이든 하고 싶은 것이 CIO의 심리이기 때문이다. IT 투자에 적극적인 LG전자가 BPM을 대대적으로 도입했고 금융권, 제조산업 분야도 BPM 도입이 활발하다. 삼성전자도 인사와 관리 부문등의 간접 업무에 BPM을 도입했다. 이들은 나름의 성과를 만끽하고 있다. 그렇다면 BPM을 도입하려는 CIO들은 무엇에 대비해야 하는가. 우선 BPM이 지금까지 구축해왔던 IT 프로젝트와는 전혀 다른 개념임을 이해해야 한다고 관계자들은 말한다. “ERP 시스템을 구축해 본 경험이 있는 CIO들은 ‘ERP 시스템 안에도 프로세스 개념이 존재한다. 왜 또 프로세스를 재정립해야 하는가?’라고 묻는다. ERP와 BPM을 헷갈려 하는 것이다. 그러나 기업 내에는 ERP 시스템 말고도 그룹웨어, 리거시 시스템 등 수많은 시스템이 존재한다. 여기에 또 수많은 수작업 프로세스가 기업 내에 산재해 있다. BPM은 이같이 각기 연결된 업무들을 물처럼 흐르게 한다.”고 BPM 솔루션 업체인 핸디소프트의 이재원 BPM 수석은 말한다. LG전자의 신문선 CIO는 “이전의 IT 프로젝트들은 현재 진행되고 있는 프로세스를 시스템화한 것이었다. 따라서 사람이 자신의 업무를 시스템 상에서 찾아다니면서 처리해야 한다. BPM은 프로세스와 업무를 처리하는 사람을 묶는 작업이다.”라고 말한다. 사내의 프로세스를 전사적인 차원에서 살펴보는 것이다. 사내 업무가 총 몇 개인지 알고 있는가? BPM을 도입하려는 CIO는 우선 사내에 몇 개의 업무 프로세스가 존재하고 있는지 알 필요가 있다. 또한 사내의 업무연관성에 대해서도 관심을 기울여야 한다. 프로세스 혁신의 가장 우선 순위에 있는 업무가 여러 부서를 거쳐야 완료되는 업무이기 때문이다. 따라서 BPM 개념을 활용하면 이들 업무와 업무 사이에서 발생하는 시간을 상당히 줄여줄 수 있다.   이재원 핸디소프트 수석은 “BPM을 구축하려는 많은 기업들이 사내 프로세스 파악이 힘들다고 말한다. CIO 혼자서는 알아내기가 쉽지 않기 때문이다. 또 프로세스를 정립한 리스트가 있다고 하더라도 실제 프로세스와 시스템 상의 프로세스가 다른 경우가 많다. 이는 이전에 ERP 시스템을 구축할 때 만들어 놓은 것이 대부분이다. 이 프로세스들은 손봐야 할 것이 한, 두 가지가 아니다.”라고 말한다. BPM을 도입하기 전에 프로세스 혁신 대상을 체계적으로 정리할 필요가 있다는 것. 현재 BPM 프로젝트를 꾸준히 진행하고 있는 LG전자는 프로세스를 새롭게 정립하는 작업을 동시에 진행하고 있다. BPM 프로젝트를 총괄하고 있는 LG전자 업무혁신팀의 차경환 부장은 “LG전자의 모든 프로세스를 규정해보니 700여개에 이르렀다. 여기에 우선순위에 들어가는 프로세스가 약 400개이다. 이들 프로세스의 TO-DO리스트를 만들어 적용하면서 프로젝트를 진행 중이다. 이미 완료된 파일럿 프로젝트 결과 여기저기에 얽혀있던 업무 대기 시간이 상당히 줄었다.”고 말한다 BPM 프로젝트 도입시 우선순위에 두어야 하는 사내업무들 ▶ 여러 부서를 거쳐야 완료되는 업무 ▶ 표준화가 필요한 업무 ▶  지속적으로 변화관리가 필요한 업무 ▶ 부서간 커뮤니케이션이 적은 업무 ▶ 처리에 있어 상당한 신속성을 요구하는 업무 LG전자는 BPM 프로젝트를 진행하면서 프로세스와 프로세스 사이의 누수를 상당부분 해소했다. 신문선 CIO는 “업무가 어느 부분에서 시간이 지연되는지 BPM을 통해 한 눈에 볼 수 있게 됐다.”고 말한다. 예를 들면 수출 금융 프로세스 가운데 입금확인과 입금통보, 결과확인 등의 프로세스가 있다고 치자. 이 중 확인과 통보 사이에 2~3일이 걸렸다면 프로세스 책임자를 지정해 어디에서 업무가 지연되는지 알 수 있게 된 것이다. 신문선 CIO는 “BPM 프로젝트 후 사내 프로세스를 한 눈에 파악할 수 있다. 따라서 업무를 질질 끄는 사람이 누군지 다 보인다. 특히 회계 처리 업무를 하는 직원들의 프로세스가 다 보인다. 일하는 사람들은 좀 귀찮지만 결과적으로는 만족해 한다.”고 말한다. 현업의 참여 당위성 가장 높아 그러나 이러한 작업을 CIO 혼자서는 감당하기 힘들다. LG전자의 BPM 프로젝트가 전사적으로 확대될 수 있었던 계기는 CFO가 상당한 자신감으로 밀어부쳤다는 설이 유력하다. 그도 그럴 것이 현업의 프로세스를 꾸준히 혁신하도록 규칙을 갖춰놓는 것이 BPM이기 때문이다. 따라서 BPM의 추진 조직은 다른 어떤 프로젝트보다 현업이 참여해야 할 당위성이 높다. 현업의 프로세스를 지속적으로 혁신할 수 있는 틀을 만드는 것이기 때문에 현업의 오너십이 중요한 프로젝트임을 CIO들은 인식해야 한다