프로세스 경영과 BPM (1)

프로세스 경영과 BPM (1)

비즈니스 프로세스 관리는 IT 시각의 새로운 용어라기보다는 최신 경영기법이다. 이 최신의 경영기법은 변화하는 환경 속에서 ‘프로세스를 어떻게 관리해 기업의 경쟁력 제고를 통해 기업이 생존하고 성장할 수 있는가’라는 문제를 풀어 나가는 과정이다. ▶ 글 싣는 순서 ◀ 1. 프로세스 경영과 BPM(1) 2. 프로세스 경영과 BPM(2) 3. BPM 기술 4. BPM 구현 전략 5. BPMS 6. 타 경영 기법과 BPM 7. BPM 적용 사례 1. BPM 소개 1.1 최신 경영 기법 - 프로세스 경영 비즈니스 프로세스에 대한 관리는 주어진 환경 속에 적응하고 기업의 경쟁력을 확보하기 위해 끊임없이 반복돼야 한다. 기업의 경쟁력을 확보하는 방법은 다양하다. 뛰어난 전략, 우수한 인재, 선도적인 기술, 마케팅 능력, 풍부한 자원 등 여러 가지 방법들을 통해 경쟁력을 확보할 수 있다. 많은 방법 중, BPM(Business Process Management)은 경영 측면에서 내부 자원 최적화와 전략경영 실현에 의해 경쟁력을 확보할 수 있는 좋은 도구로 알려져 있다. BPM은 경쟁력 확보를 위해 내부 프로세스를 최적화해준다. 주어진 환경과 제한된 자원 속에서 기업 내부의 각종 비효율성을 제거하고, 환경 변화에 따라 최적화된 프로세스와 내부 자원의 활용을 추구한다. 이런 면에서 BPM을 통한 경쟁력 확보방안은 투자대비 효율(ROI)이 다른 방법에 비해 상당히 높으며, 위험요소는 상대적으로 적다. BPM의 또 다른 축은 프로세스 중심의 전략 경영 실천이다. 기업의 전략과 전략목표가 수립되면, 모든 임직원은 일사 분란하게 전략실현을 위해 매진해야 할 것이다. 그러나 불행하게도 기존의 전략경영 실현을 위한 체계는 많은 실패를 겪어왔다. BPM은 이런 단점들을 보완하는 기능을 제공한다. 기존의 성과관리 체계에서는 기업의 성과 목표가 달성되지 않을 경우, 담당 임직원에게 모든 책임을 지우게 되므로 모든 임직원들은 성과목표를 위해 매진한다. 그러나 이런 성과목표들이 모두 달성됐다고 하더라도, 기업 전체적인 관점에서의 목표가 달성되는 경우는 매우 드물다. BPM적인 사고는, 성과목표 달성에 실패할 경우, 담당 임원에게 모든 책임을 지우는 것 보다는 성과목표 달성에 문제가 있는 프로세스를 먼저 들여다보는 것이다. 1.2 BPM 비전 1.2.1 비즈니스 담당자 비전 관리자는 기업의 성과목표 달성여부를 실시간으로 모니터링 한다. 여기에는 기존의 성과목표뿐만 아니라, 성과달성을 위한 프로세스 성과를 같이 모니터링 한다. 프로세스 성과는 계속 실시간으로 올라오며, 관리자는 기업의 최종 성과달성을 위해 성과목표가 달성되는 과정(프로세스 성과)을 통제할 수 있다. 성과목표 달성을 ‘보고’ 받는데 그치는 것이 아니라 프로세스의 성과를 모니터링/통제해 적극적으로 목표달성을 위한 위험요소를 ‘사전에’ 감지하고 제어할 수 있게 된다. 또한 모든 비즈니스 데이터를 원하는 대로 실시간(real time)으로 조회할 수 있다. 이에 따라 위험요소는 사전에 감지되며, 통제할 수 있고 빠른 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 중요한 의사 결정을 내리는 임원회의를 할 경우, 대시보드(dash board)에는 원하는 자료가 실시간으로 투명하게 보고되어 별도의 자료를 준비 할 필요가 없으며, ‘추후 보고’라는 용어도 사라질 것이다. 그만큼 정확하고 빠른 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 한편, 목표 달성에 문제점이 드러난 프로세스는 개선이 필요하다. BPM을 통해서 개선을 위해 필요한 모든 자료가 일관성 있게 분석되어 문제점을 한 눈에 파악할 수 있다. 개선안이 도출되면, 개선안 효과에 대한 시뮬레이션을 통해 가장 적합한 프로세스를 선택하고 ROI 분석을 통해 개선안이 확정되면 개선 프로세스는 표준화되어 실행된다. 비즈니스 담당자들에게는 업무 목록이 자동으로 공지되어 주어진 업무 목록에 따라 업무를 차례로 수행한다. 업무수행 시 의사결정을 위해 디지털화된 자료(데이터, 문서, 지식, 멀티미디어 자료, 애플리케이션 등)를 한번의 마우스 클릭으로 접근할 수 있다. 업무수행을 마치면 다양한 커뮤니케이션 채널을 통한 복잡한 산출물 전달과정이 필요 없이 완료버튼을 누르면 모든 산출물이 후행업무 담당자들에게 자동으로 공지된다. 업무효율이 고도화되므로, 일상 업무 수행시간이 단축되고 좀 더 부가가치가 높은 창의적이고 생산적인 업무에 투자되는 시간이 늘어나게 된다. 1.2.2 IT 비전 업무 프로세스 개선이 수시로 발생한다. IT 시스템 담당자들은 프로세스 변화에 따른 시스템 변경이 골칫거리가 아닐 수 없다. 그러나 BPM 비전이 실현되면 이런 것은 더 이상 문제가 되지 않는다. 간편한 프로세스 모델링만으로 하부 시스템은 자동으로 개선된 프로세스에 맞도록 수정된다. 따라서 비즈니스-IT 갭(gap)이 없어지게 되어, IT 시스템의 변경이 어려움으로 인해 비즈니스의 효율성을 떨어뜨리는 경우가 발생하지 않는다. 1.3 프로세스의 중요성 1.3.1 프로세스 BPM에서의 프로세스란 무엇일까? 프로세스는 사용목적에 따라 여러 가지 다양한 모델을 갖추고 있다. 가장 일반적인 관점에서 출발해, BPM의 프로세스를 정의해본다. 인공 지능의 대가로 일컬어지는 H. A. Simon는 프로세스를 ‘목적을 이루기 위한 수단들 - means to achieve a goal’로 정의 한다. 여기에서 목적(goal)은 현재는 아니지만, 미래에 바라고 있는 상태를 의미한다. 즉, 미래에 원하는 상태로 가기 위해서는 여러 가지 수단들이 존재하며, 이런 수단들을 프로세스로 정의했다. 기업들은 이런 수단들 중에서 각 기업의 목적에 가장 부합되는 최적의 수단을 선택해야 한다. 즉, ‘최적의 프로세스’는 여러 수단들 중에서 가장 ‘적절한’ 수단을 의미한다. 합리적으로 수단을 선택하고 ‘적절한’ 정도를 평가하기 위해서는 프로세스 평가를 위한 기준 및 계량화가 필요하다. 여기에서 프로세스 관리를 위해 프로세스가 갖추고 있어야 하는 최소한의 속성이 정의될 수 있다. 즉, 프로세스의 ‘목적’과 ‘계량화 기준’이다. BPM의 프로세스에 대한 정의는 상기한 관점에서 출발하며, 단순한 업무흐름 또는 업무절차와 BPM의 프로세스를 혼동해서는 안 된다. 프로세스의 ‘목적’은 반드시 가치를 창출하는 것과 전략에 근거를 둬야한다. 전략을 실현하기 위해 전략목표와 프로세스의 상관관계를 명확하게 규명해야 하며, 프로세스가 어떤 가치를 창출하는지를 정의해야 한다. 프로세스의 ‘계량화 기준’을 가장 쉽게 만들어 낼 수 있는 기준은 프로세스의 산출물(output)이다. 계량화 기준은 산출물에 대한 생산성, 비용, 질(quality), 고객만족의 대 분류를 고려해 정량적으로 측정될 수 있도록 설정돼야 한다. 산출물을 사용하는 소비자에 대한 정의도 명확하게 정의돼야 함은 물론, 산출물을 만들어 내는 주체 및 산출물을 사용하는 타 프로세스도 정의돼야 한다. 상기한 관점에서 보면, BPM 프로세스가 갖추고 있어야 할 기본 속성은 다음과 같이 정리될 수 있다. 물론 이 외에도 필요에 따라 다양한 관리 속성을 포함하게 된다. - 목적 : 프로세스가 가지고 있는 목적은 무엇이고, 어떤 가치를 창출하는가? - 관련 전략 : 프로세스와 관련된 전략 목표는 어떤 것들인가? - 프로세스 소유자 : 산출물을 만들어 내는 주체는? - 입력 산출물/생산자 및 출력 산출물/소비자 : 프로세스의 입/출력물과 생산자/소비자는? - 선/후행 프로세스 : 입력물을 제공하는 프로세스와 출력물을 사용하는 프로세스는? - 계량화 기준 : 프로세스를 평가하는 정량적인 기준은? 1.3.2 프로세스에 대한 인식 우리나라는 예전부터 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’ 또는 ‘개같이 벌어서 정승같이 쓴다’ 라는 속담이 내려오고 있다. 오래 전부터 무의식중에 우리의 사고방식을 지배하고 있는 이런 속담은 과정을 무시한 채 목적만 달성하면 된다는 잠재의식을 가지게 한다. 과연 이런 사고 방식이 기업 생존과 발전에 적합한 것인지 돌이켜 볼 필요가 있다. 일반적으로 프로세스를 평가하는 네 가지 관점 - 생산성, 질(Quality), 비용(Cost), 고객 만족도 -에서 프로세스를 무시한 채 목적만을 강조할 경우, 발생할 수 있는 문제점들을 예시하면 아래와 같다. 생산성에 미치는 영향 한국 생산성 본부가 발표한 노동 생산성 비교, 분석결과(2000년 기준, 부가가치 노동생산성)에 의하면 우리나라의 제조업 생산성은 미국을 제외한 다른 나라에 비해 크게 떨어지지 않는다(그림 2 참조). 그러나 서비스업 노동 생산성을 비교한 결과는 프랑스, 일본, 미국 등 선진국에 비해 절반 수준에 불과하다(그림 3 참조). 결과적으로 같은 서비스를 제공할 경우 선진국에 비해 우리나라에서는 두 배의 비용이 들어가는 셈이다. 국내의 제조업 생산성은 국제적으로 대등한 수준이고, 서비스업의 생산성은 절반에 미치지 못하는 것은 여러 가지 이유가 있을 수 있다. 그 이유 중의 하나를 ‘프로세스 관리’ 부족에서 찾을 수 있을 것이다. 국내 제조업체에서는 프로세스의 중요성을 강조해 다양한 프로세스 관리방법 및 도구(예를 들면 ISO, Total Quality Management, 6-Sigma등)를 생산현장에 적용시켜 왔다. 반면에 서비스 업종의 경우, 비즈니스 프로세스 관리를 위한 노력은 선진국에 비해 매우 뒤떨어져 있는 것이 현실이다. 선진국의 경우, 문화적인 차이로 인해 비록 경직되어 보이지만, 서비스 부문에서도 프로세스관리의 중요성을 인식하고 이를 실천해왔다. 정해진 절차와 이에 따르는 산출물이 반드시 나와야만 다음 단계로 진행하는 것이 습관화 되어 있다. 반면에 국내 서비스업의 경우, 많은 편법이 통하며 정해진 절차를 무시하는 경우가 빈번히 발생하고 있다. 겉으로 보기에는 ‘모로 가는 것’이 효율적으로 비쳐질 수 있지만 생산성 분석결과를 보면 전혀 그렇지 않다는 것이 밝혀져 있다. 고객 만족도에 미치는 영향 고객 만족이란 ‘고객이 원하는 시간에 원하는 제품/서비스를 공급 받는 것’으로 정의될 수 있다. 기업이 고객 만족을 위해서 정해진 프로세스를 무시한 채 ad-hoc으로 업무를 진행 할 경우, 각각의 경우에 따라서 최선을 다해 고객만족을 높이는 것 같이 보이지만, 최종결과는 항상 불만스러울 수밖에 없다. 예를 들어, 특정 고객이 A/S를 요청하고 이를 처리하는 과정에서 A/S 프로세스를 무시한 채 ‘특별한’ 서비스를 제공했다고 가정하자. 이 특정 고객은 만족스러운 결과를 얻을 수 있겠지만, 그로 인해 많은 다른 고객들은 불편을 겪을 수밖에 없다. 미국의 Big 3 자동차 회사 중의 하나인 포드사의 조사 결과에 따르면, 포드사의 제품/서비스에 만족한 고객은 다른 고객 한 사람에게 포드의 제품/서비스를 권유한다고 한다. 반면에 불만을 느낀 고객은 무려 40명의 사람들에게 그 불만을 말한다고 조사됐다. 여기에서, 고객 만족을 높이기 위한 노력은 절대 ‘모로 가도 서울만 가는’ 방식이 되어서는 곤란하다는 결론을 내릴 수 있다. BPM을 통해, 고객만족을 위한 프로세스를 정립하고 정해진 프로세스 그대로 실행해 현재 기업의 고객 만족수준을 파악하고 만일 불만족스러운 결과가 발생할 경우에는 전략적으로 프로세스를 개선하여 고객 만족도를 높여가는 것이 합리적인 방법이 될 것이다. Quality에 미치는 영향 업무의 질을 향상시키고, 오류를 줄이기 위해서는 문제점을 파악하는 것이 우선돼야 할 것이다. 만일 같은 목적을 가지고 같은 산출물을 만들어 내는 업무에 대해 일하는 절차 및 방식이 업무 담당자마다 다를 경우에는 문제점 파악이 매우 어려워진다. 따라서 업무의 질을 향상시키기 위해서는 표준화된 절차가 각 단계별 산출물과 함께 설계돼야 하고, 설계된 프로세스 그대로 업무가 실행되어야 한다. 업무 실행 결과로 문제점이 파악될 수 있으며, 업무의 질을 향상시키기 위해 점진적으로 프로세스를 개선해 나갈 수 있다. 상기한 개념은 최근의 품질운동(ISO, CMM등)의 근간을 이루고 있고 현재까지는 제품/서비스의 질을 향상시키는 가장 좋은 방법으로 인식되고 있다. 제품/서비스의 질적인 향상에 의해 고객 만족도 또한 높아질 것이다. Cost에 미치는 영향 생산성, 업무의 질, 고객 만족도의 향상은 모두 직접, 간접적으로 비용에 긍정적인 영향을 미치게 된다. 특히 효율적으로 업무를 처리하는 것은 비용에 직접적인 영향을 주게 된다. 표준화된 업무 절차를 지키지 않고 업무를 수행할 경우, 체계적이고 선진화된 비용관리 시스템(예: Activity Based Management)들을 적용하기 힘들고, 내부자원을 최적화하기는 더 더욱 어렵다. 실제 업무가 어떻게 진행되고 있는지, 어느 정도의 비용이 소요되는지 조차 파악하기 힘든 상태에서는 업무비용 관리가 무의미 해질 것이다. 이런 관리부재는 비효율성이 드러나지 않아 개선점을 찾기가 힘들고 비용에 대한 예측을 어렵게 한다. 1.3.3 기업 경쟁력의 핵심 상기한 바와 같이 프로세스 관리의 부재는 생산성, 고객만족, Quality, Cost등, 기업 경쟁력의 핵심요소에 나쁜 영향을 미치게 된다. 역으로, 체계적인 프로세스 관리를 실현하는 기업은 경쟁력 확보를 위한 기반을 다질 수 있을 것이다. 물론 기업의 경쟁력이 전적으로 ‘프로세스 관리’에 달려있는 것은 아니다. 그러나 경쟁 상태에 있는 두 기업 중, 한 기업은 적절한 프로세스 관리를 통해 기업의 경쟁력을 강화해 나가는 반면, 다른 기업은 계속된 관행 속에서 프로세스 관리를 부정한다면 그 결과는 쉽게 예측될 수 있을 것이다. 1.4 BPM 개요 BPM은 1990년 초반부터 존재해왔던 용어이며, 이에 대한 정의도 다양하다. 최근의 BPM을 바라보는 시각은 IT 위주의 시각으로 변질되어, BPM의 원래 사상 보다는 IT 솔루션 위주로 호도되는 것은 매우 염려스러운 상황이다. 본 기고에서는 IT 적인 접근 보다는 비즈니스 측면에서 BPM에 대한 정의를 내리고자 한다. 1.4.1 BPM 정의 1.4.1.1 가트너의 BPM 정의 - 재정의 많은 사람들이 BPM을 ERP/CRM/SCM 심지어는 그룹웨어와 같이 새로운 IT 시스템의 하나로 생각하고 있다. 불행하게도 이것은 잘못된 생각이다. 불행하다는 것은 BPM을 IT 시스템의 하나로 취급할 경우, BPM이 가지고 있는 사상과 철학 그리고 BPM이 가져올 기대효과를 과소평가하게 되어 BPM에 대한 정확한 이해를 바탕으로 이를 실천하는 타 기업에 경쟁력을 빼앗길 수도 있기 때문이다. 필자가 접한 많은 공공기관 IT 담당관들은 BPM에 대해 잘 알고 있다고 말한다. 그러나 불행하게도 그들은 BPM에 대해 오해하고 있다. 한 가지 다행스러운 점은 최근의 BPM 개념이 경영혁신 도구로 인식되어 BPM은 경영기획, 혁신부서에서 담당해야 할 업무로 넘어가게 된 것이다. BPM 도입은 경영기획, 혁신부서의 책임아래 두고 IT 부서는 BPM 시스템 구축을 지원하는 체계로 추진돼야 한다. IT 부서 책임하의 BPM 시스템 구축은 BPM을 실현하지 못하게 되는 경우가 발생할 수 있으며 ‘값비싼 대가’를 치루고 BPM 시스템만 도입하는 결과를 낳을 수 있다. BPM은 1990년대 초에 비즈니스 측면의 ‘프로세스 경영’으로 시작됐다. BPM과는 구분된 개념이지만, 프로세스와 관련된 BPR/PI등 프로세스 혁신운동이 새로운 경영이론으로 새롭게 각광받는 시기였다. 전통적인 ‘프로세스 경영’에 대한 대표적인 BPM의 정의를 몇 가지 살펴보면 다음과 같다. D.J. Elzinga(1995) : “제품/서비스의 질적 향상을 위해 프로세스를 분석, 개선, 통제, 관리하는 체계적이고 구조적인 접근 방법” M. Zairi(1997) : “생산, 마케팅, 커뮤니케이션 등 기업 활동의 주요요소에 대한 근본적인 활동을 분석하고 끊임없이 개선해 나가는 구조적인 접근 방법” 최근에 H.Smith와 P.Fingar는 “비즈니스 프로세스의 도출, 설계, 전개뿐만 아니라, 실행 가능하고 고객만족을 위한 비즈니스 목적에 부합하도록 경영, 관리상의 통제를 포함한다”고 정의했다. 그들은 BPM을 순수한 프로세스 관점에서 보고 있으며, 변화에 쉽게 적응할 수 있는 유연한 프로세스 관리를 저해하는 ‘rigid’한 구조를 가진(프로세스 변화를 즉시 받아들일 수 없는) ERP(Enterprise Resource Planning)를 포함한 IT 시스템을 프로세스 기반으로 재구성 할 것을 주장하고 있다. 프로세스가 기업의 경쟁력인 것을 인식한다면 똑같은 프로세스를 내장하고 있는 ‘package program’으로 어떻게 경쟁사보다 나은 경쟁력을 가질 수 있는지를 반문하고 있다. 상기한 정의들은 BPM을 업무 프로세스를 끊임없이 개선하기 위해 체계적이고 구조적으로 관리하는 방법임을 설명하고 있다. 세계적으로 가장 영향력 있는 시장조사 기관 중 하나인 가트너는 BPM을 다음과 같이 정의한 바 있다. ‘프로세스 관리/workflow 기술과 애플리케이션 통합(EAI) 기술의 혼합을 통해 사람사이의 풍부한 상호작용과 깊은 애플리케이션 연결을 지원하는 것’ (Gartner, David McCoy, 2001년 3월) 서두에서 밝힌 BPM에 대한 잘못된 인식은 상기한 가트너의 정의로부터 출발했다고 볼 수 있다. 이 정의는 BPM을 IT 시스템의 하나로 폄하해 많은 사람들로 하여금 BPM에 대해 IT 측면의 좁은 시각을 가지게끔 만들었다. 공공기관의 IT 담당자들은 현재까지도 이런 시각을 가지고 있는 경우가 대부분이다. 다행스러운 것은 가트너 스스로 BPM에 대해 IT 측면에서 바라보던 시각을 크게 바꿔 BPM을 ‘프로세스 경영’으로 다시 정의한 것이다. ‘BPM은 민첩성과 운용효율을 증대하기 위해, 비즈니스 프로세스 환경을 통제하는 일상적인 경영활동이다. BPM은 방법론, 정책, 측정지표, 일상적인 경영활동과 소프트웨어 도구를 활용해 조직의 업무와 프로세스를 끊임없이 최적화하는 구조적인 접근방법이다’. (Gartner, David McCoy, 2005년 6월) BPM의 정의가 불과 몇 년 사이에 크게 바뀌었지만 가트너의 이런 변화는 이미 10여 년 전부터 사용되던 BPM 정의로 되돌아간 것에 불과하다. 세계적으로 영향력 있는 기관 명성에 어울리는 것은 아니지만 어쨌든 가트너는 새로운 정의를 내렸고 새로운 정의에서 보이듯이 BPM은 더 이상 IT 시스템이 아니며, 경영의 한 분야로 인식돼야한다. 소프트웨어는 BPM을 구성하는 하나의 요소에 불과하다. 1.4.1.2 끊임없는 프로세스 최적화 BPM에 대한 가트너 정의의 핵심은 ‘끊임없는 프로세스 최적화’로 볼 수 있다. ‘끊임없는 프로세스 최적화’의 의미는 최신 경영 이론중의 하나인 Theory of Constraint (TOC)에서 찾을 수 있다. TOC에 따르면, 기업내부에서 진행되는 수백, 수천 가지의 단위업무 중에서 프로세스의 효율을 결정하는 업무는 몇 개에 불과하다는 것에서 출발한다. 즉, 업무 프로세스 상에서 bottleneck을 형성하고 있는 업무는 소수에 불과하며 이런 bottleneck을 찾아 문제점을 해결해 프로세스의 효율을 높여주게 되면 이에 따른 비즈니스 효과는 기대 이상으로 엄청나게 클 수 있다는 것이다. Bottleneck은 업무 진행상의 생산성, 품질, 비용의 모든 문제점을 포함한다. 예를 들면, 항상 특정 업무로 인해 전체 프로세스의 품질이 저하되는 경우가 발생하는 것이다. TOC를 적용하면 기존에 전혀 경험하지 못했던 ROI와 비즈니스 혁신을 경험할 수 있게 된다. 모토롤라의 한 부서의 경우 2년간 250% 매출 신장, 한 미국 보험사의 경우 고객 만족도가 40대 보험사 중 36위에서 2년 사이에 4위로 급상승하는 등 이런 사례는 수도 없이 발표되고 있다. TOC 개념의 끊임없는 프로세스 최적화는 (그림 4)에 표현되어 있다. 1.4.1.3 경영 이론으로의 BPM 위치 가트너 정의에서 보듯이 BPM은 이제 경영의 한 분야로 인식돼야 한다. 그러나 BPM은 독자적인 영역을 가지고 있는 경영혁신 이론이라기보다는 기존의 경영방법들이 실현하지 못하고 있는 이상적인 부분을 현실적으로 가능하게 하는 가교역할을 담당하게 된다. 국내 기업에 가장 많이 도입되어 활용되고 있는 경영방법은 전략경영과 프로세스 경영의 두 분야로 구분된다. 전략경영 기법은 MBO, ABM, BSC이 있고 프로세스 경영기법으로는 TQM, PI, 6-Sigma등이 있다. ABM, BSC등의 전략경영 이론은 프로세스의 혁신 및 개선을 바탕에 두고 있지만 두 경영기법이 효율적으로 연계되어 활용되는 경우는 매우 드물다. 예를 들면 전략경영 지표상의 문제점이 파악되면, 관련 프로세스의 혁신 및 개선을 통해 내부 경쟁력을 강화하고 이를 통해 전략목표를 달성하고자 하는 것은 ABM이나 BSC가 공통적으로 내세우는 핵심적인 이론임에도 불구하고 국내기업의 경우, 이를 실현하는 경우는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 전략경영과 프로세스 경영의 간극을 극복하려는 노력은 매우 중요하며 두 경영기법이 상호 관계를 원활하게 유지하면서 운영되어야 하는 것을 느끼는 기업들은 두 가지 경영기법을 도입해 몇 년간 운영한 경우가 대부분이다. 심지어 최신 경영이론인 ET (Enterprise Transformation)에 따르면 전략과 프로세스 상의 간극을 극복하는 것은 물론 전략과 프로세스의 상호관계를 적극적으로 활용하는 것이 기업의 생존과 번영에 필수적인 것으로 간주되고 있다. BPM은 전략 경영과 프로세스 경영 사이의 차이를 극복할 수 있는 모든 방안을 제시해준다. 또한 전략설정에 따른 프로세스의 변화는 어떻게 관리되어야 하는 지에 대한 방법을 구체적이고 정량적인 데이터를 근거로 제시해준다(타 경영이론과 BPM의 관계는 다음호에서 상세하게 논의될 것이다). ※ 전희철 박사는 서울대학교 공과대학을 졸업했으며 미국 스탠포드 대학 공학 박사과정을 거쳤다. 국내 BPM 컨설팅 프로젝트를 추진하면서 공공과 제조분야에서 다양한 경험을 확보하고 있으며 현재 BPM 전문 업체인 리얼웹에서 중앙연구소 소장직을 맡고 있다.