해양경찰청 BSC 성과관리사례

BSC 성과관리시스템 사례연구

타기관의 BSC 성과관리시스템 사례를 통해서 과연 우리의 BSC 구축과정이 올바른 과정이었는지, BSC가 얼마나 효과가 있는지 등을 살펴볼 수 있으며, 향후 BSC 성과관리시스템의 발전방향을 모색하는 기반이 될 것이다.

5. 해양경찰청

해양경찰청은 1953년 창설이래 지난 50년간 남북대치의 특수한 상황 및 인접국가와 영해, 어로분쟁 등 어려운 여건하에서 해양주권을 수호하고 해양가족의 안전을 위하여 그 역할을 충실히 수행해 왔다.

2003년도 기획예산처로부터 재정사업 성과관리를 위하여 재정사업에 대한 성과지표 개발을 요구받아 ‘03년 9월부터 12월까지 재정사업 성과지표를 BSC 방법론으로 개발하여 우수기관으로 선정되었으나, 내부 실용화에는 실패하였다. 실패원인은 직원들의 이해와 참여 없이 용역업체 위주로 제정성과지표가 개발되었으며, 해경 조직 전체적인 ｢미션｣, ｢비전｣, ｢전략｣ 검토 없이 재정사업 분야에만 한정되었기 때문으로 판단되었다.

2004년 이승재 청장 부임후  “부처별로 성과를 평가하고, 이를 인사에 반영할 수 있는 시스템을 갖추어야 한다”는 대통령 말씀과 ｢혁신마일리지｣, 혁신포상, 근무성적평정, 다면평가 등으로는 전 직원의 개혁 동참 및 혁신동력 확대에 한계를 느끼고, 개인별․부서별 성과를 조직의 비전과 전략목표 달성으로 유도하는 BSC 성과관리시스템 구축을 시작하였다.

5.1 추진경위

가. 전담팀 구성

BSC를 본격적으로 추진하기 위해서는 전담팀이 필요했다. 경무기획국장을 단장으로 하여 혁신업무와 조직관리 업무를 담당하고 있는 혁신계장을 겸직팀장으로 하고, 경감1명, 경위1명, 경사1명을 보강하여 전담팀을 만들고, 각 과별 14명, 소속기관별 23명으로 자체팀을 구성하였다.

나. 전문업체 용역추진

BSC 전문업체를 찾아가 방법을 모색한 끝에 해양경찰청에서 용역업체와 동참하여 사업을 추진하고, 지휘관을 비롯한 전 조직원이 적극 지원한다면, 3개월내 BSC를 완료할 수 있다는 희망을 전해 들었다. 예산이 1억원으로 부족하였기 때문에 성과관리팀에서 적극 지원하기로 약속한 결과 긍정적인 답변을 듣고서, 용역계약을 발주하여, 최종적으로 전문업체인 (주)넝쿨과 용역계약을 체결할 수 있었다.

다. 마스터플랜 수립

계약기간은 3개월이지만, 용역계약 체결이 늦어지는 바람에 완료시점이 2004년을 넘길 것으로 예상되어, 예산이월 등 문제점을 최소화하기 위하여 업체와 협의하여 당해년도에 사업을 끝내기로 하고, 세부 시간계획을 다시 수립하였다.

라. BSC 개념 이해

직원들이 적극적으로 동참하기 위해서는 먼저, 성과관리팀부터 BSC가 무엇인지 이해해야만 했다.  우선 관련서적을 구입하여 탐독하고, 끊임없는 난상토론을 벌이기도 하며, 전문가의 자문을 구하는 등 BSC를 최대한 체화하려고 노력하였다. 그리고, 지휘부의 전폭적인 지지가 없는 한 짧은 기간내에 시스템을 구축한다는 것이 불가능하기에 지휘부 인터뷰를 우선적으로 실시하여 BSC를 이해시킨 결과, 지휘관으로부터 전폭적인 지지를 약속 받기도 하였다.

또한, 직원들에게 BSC에 대해 3시간에 걸쳐 BSC 전반에 대한 교육을 실시하는 등 막연하게만 느껴오던 새로운 가치개념에 대한 인식을 새롭게 하는데 주력하였다.

    

마. 미션과 비전수립

BSC 구축과정은 탑다운 방식으로 진행되는 것이다. 가장 상위 개념인 조직의 미션은 정책 및 사업 대상 뿐만 아니라 그 대상에 대한 기관의 역할 범위, 역할수행 방법까지도 포함되는 광범위한 개념으로 이를 바탕으로 전략을 수립하고, 개인의 업무수행도 조직의 미션과 비전을 토대로 이루어지는 것이다.

먼저 워크샵을 개최하였다. 각과별, 소속기관별로 구성된 T/F팀 요원들을 소집하여 하루종일 토론을 하였으나, 통일된 미션을 확정하지 못하고, 2가지 안으로 압축하여 혁신토론회에 상정하였다. 그러나 혁신토론회에서도 역시 쉽게 확정하지 못했고, 성과관리팀에서는 워크샵 토의결과와 혁신토론회 결과를 토대로 미션을 다시 작성하여 1주 후 혁신토론회에 재상정하여 미션은 “안전하고 깨끗한 희망의 바다를 만들자!”로  , 비젼은 “Best Service, Best Guard, Best Frontier"로 확정하였다.

바. 관점선정과 전략체계도 개발

BSC의 기본관점을 공공부분에 그대로 적용하는데는 무리가 있었다. 그래서 우리는 미 육군, 미 코스트가드 등을벤치마킹하여  우리의 실정에 가장 적합한 모델을 연구한 끝에 다른 어느 곳에서도 생각하지 못한 새로운 관점을 개발하였다. 우선 관점이 4개여야 한다는 생각을 과감히 버리고, 이해관계자, 임무수행, 업무혁신, 학습‧성장, 자원 등 5개 관점을 선정하고, 전략체계도를 개발하였다.

사. 전략목표, 성과목표, 성과지표 개발

마스터플랜을 수립할 당시에는 1주일에 2번씩 총 7번의 워크샵을 수행키로 하였으나 계획대로 못하고 워크샵을 3회로 줄이고, 성과관리팀과, 용역팀과의 미팅시간을 많이 갖기로 하였다. 전략목표, 성과목표, 성과지표를 개발하는 과정에서 직원들의 이해도 부족 등으로 많은 어려움을 겪어야만 했다. 처음에는 각 기능에서 목표나 지표를 선정하기를 매우 꺼려했다. 괜히 지표를 많이 만들면, 자신들만 피곤해진다는 생각 때문이었다. 이에 성과관리팀에서는 충격요법을 쓰기로 하였다. 앞으로 목표나 성과지표가 없는 부서는 구조조정이 된다고 선언한 것이다. 그 후 상황이 반전되었다. 서로 자기 부서의 지표를 더 많이 넣어달라고 아우성이 되었고, 성과관리팀에서는 그 많은 지표를 조정하는데 애를 먹어야 했다.

일단, 각 부서별로 작성된 성과지표를 가지고, 국별로 성과관리팀과 워크샵을 실시하였다. 역시 예상했던대로 난상토론이 시작되었다. 각 부서에서는 지표에 대해 목표치는 낮게 설정하고, 가중치는 높게 설정하려고 하였고, 성과관리팀에서는 그에 대한 반대 논리를 전개함으로써 쉽게 합의점을 도출하지 못했다. 이 시점에서 지휘관의 관심도와 지지가 얼마나 중요한지 새삼 느끼게 하는 일이 있었다. 해양경찰청장은 이점을 간파하고, 워크샵이 끝나는대로, 목표치를 어떻게 설정했는지 해당 과장‧계장이 직접 보고하라는 지시를 내린 것이다. 그 후 사정변화는 말을 안해도 짐작이 갈 것이다. 이를 계기로 각 기능에서는 적극적으로 협조해 주었지만, 성과지표를 확정하기까지는 결코 쉬운 작업은 아니었다.

아. 문챠트 및 지표정의서 작성

성과지표를 확정하기까지도 힘든 작업이었지만, 지금부터가 더 힘든 작업이 남아 있었다. 각 지표들이 각 기능부서와 어느 정도 연관이 있는지를 정의해 주는 문챠트(Moon Chart)를 작성하는 것이다. 물론 각 기능부서와 충분한 토의를 하고 작성해야 하지만, 성과지표를 도출하기까지 계획보다 늦어져서 시간이 너무 부족했다. 그래서 해양경찰의 전 조직을 세밀히 알고 있는 전문가에 의한 문챠트 작성을 하기로 하고, 성과관리팀중에서 조직업무만 수년간 해왔던 직원들이 머리를 맞대고, 밤을 꼬박 세워가며, 문챠트를 작성하였고, 다행히 약간의 수정만 거치고, 문챠트 까지 확정할 수 있었다.

다음은, 지표정의서를 작성하는 일이었다. 사실, 성과지표를 도출하는 것은 그리 힘든 작업이 아니다. 하지만, 진짜 중요한 것은 지표의 ‘개발’이었다. 정성적인 평가요소를 계량화하는데는 정말로 난감했던 때가 한두번이 아니었다. 이런 경우 지표를 지수화하고, 계산식을 개발해 나갔다. 또한, 지금까지 통계치가 없는 경우 목표치를 어떻게 설정할 것인지, 난감했지만, 일단 추정치를 반영하고, 추후 점차 보완해 나가기로 하고, 각 기능을 독려해 가면서 지표정의서를 완성했다.

자. 지표등록 등 시스템 구현

정말로 힘든 산고 끝에, 지표정의서까지 도출하였다. 이제 남은 것은 지표를 시스템에 등록하고, 각종 통계를 입력하는 것이다. 보고회날짜가 바로 코앞이었다. 지표의 갯수만 보더라도, 본청지표 53개, 부서별지표 162개, 해영경찰서 지표 289개나 되다보니 방법은 성과관리팀 총원이 주말에도 밤을 새워 가면서 지표를 등록하는 길 밖에는 없었다.

이렇게 3달여의 힘든 항해를 마치고 12월 21일, 드디어 최종보고회를 개최하였다. 불가능 하리라고만 생각했는데, 100%는 아니지만, 성공적으로 시스템을 구축하고, 전직원이 보는 앞에서 구현을 하였다.

5.2 시사점

혁신은 어려운 것이 아니다

시스템 구축후 약 3개월에 거친 시험운영 기간을 통해 여러 가지 성과를 확인할 수 있었다. 먼저 1/분기 실적이 지난해에 비해 21.9% 향상되어 BSC 시스템의 효과가 나타난 것이다. 또한 BSC 성과관리시스템의 시행으로 직원들의 동기부여와 책임감이 높아지고 행정서비스의 질도 크게 개선된 것으로 나타나고 있다.

정부기관 성과관리의 모델

참여정부가 추진하고 있는 변화와 혁신, 성과관리의 바람이 거세지면서 해양경찰청의 사례가 알려지고 자연스럽게 벤치마킹의 대상이 되었다. 전 부처 국장급과 혁신 담당관들을 대상으로 수차례 발표했을 뿐만 아니라 100여개 공공기관에 관련자료를 제공하고 사례를 설명하였다.

2003년 정부혁신평가 1단계어서 2004년 4단계 평가를 받게 되었고, 혁신관리와 고객만족도 등 2개 부문에서 우수기관으로 선정되어, 2005년 7월 19일 차관급 기관으로 격상되어 성과관리시스템 구축을 위한 해양경찰청의 노력이 큰 결실을 맺었다.

참고문헌: BSC연구회,“한국형 BSC 성공사례 11”, 삼성경제연구소, 2006