BPM 기술의 기본 방향

BPM 기술의 기본 방향

▶ 글 싣는 순서 ◀ 1. 프로세스 경영과 BPM(1) 2. 프로세스 경영과 BPM(2)  3. BPM 기술(1) 4. BPM 구현 전략 5. BPMS 6. 타 경영 기법과 BPM 7. BPM 적용 사례 BPM을 구성하는 기술은 프로세스 개선과 밀접한 관계를 가지고 있다. BPM을 위해서는 이를 뒷받침하는 IT 기술도 중요하지만, 프로세스 관리 및 개선 기술 자체가 훨씬 중요하다. 비즈니스 필요에 따라 IT 기술이 뒷받침 되어야 하는 것과 마찬가지로(IT 기술이 비즈니스를 리드해 IT 기술 한계에 의해 비즈니스가 제한 받아서는 안 된다), BPM에서도 프로세스 관리 기법을 미리 확보한 후, IT 기술을 활용해 효율적인 관리가 이뤄 질 수 있도록 해야 할 것이다. 결국 BPM이 필요로 하는 IT 기술은, 프로세스 관리 기법이 요구하는 기능사항 만족 여부에 따라, BPM을 통해 경쟁력을 확보하려는 고객들에게 만족스러운 결과를 가져다 줄 수도 있고, 외면당할 수도 있다. BPM 시스템 경쟁이 치열한 글로벌 기업들은 물론, 금융 및 공공 부문의 고객들은 이미 BPM을 통한 프로세스 개선에 많은 관심을 가지고 있으며, IT 시스템을 통한 BPM 실현에도 상당한 관심을 표명하고 있다. 가트너를 비롯한 대부분의 IT 경영 분석가들도 BPM 시장의 성장 가능성에 대해 앞다투어 긍정적인 평가를 내리고 있다. BPM 시스템이나 컨설팅을 제공하는 업체에게는 자사의 BPM 서비스를 확산시킬 수 있는 좋은 기회가 다가오고 있다. 그러나, 국내는 물론 외국의 BPM 업체들이 제공하는 시스템/서비스가 과연 현 시점에서 고객들이 원하는 부분을 채워줄 수 있는지에 대해서는 필자도 많은 의문을 가지고 있다. 자칫하면, BPM이라는 개념이 BPM 시스템을 제공하는 IT 기술의 한계에 의해 실패한 경영 기법이 될 수도 있기 때문이다. IT 한계에 의한 경영 기법의 실패는 과거의 경험에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 1990년대부터 시작된 BPR 프로젝트는 70% 이상 실패했고, 중요한 실패 원인중의 하나가 프로세스 혁신에 따른 IT 시스템 구현의 어려움이었다. IT 시스템 개발의 어려움으로 인해 프로세스 경영기법 자체가 위협을 받았고 결국은 실패한 경영 기법으로 받아들여지고 있다. BPM을 통한 프로세스 경영은 BPR 실패의 경험을 거울삼아야 할 것이다. IT 시스템-BPM 솔루션/서비스-의 지원 미비로 인해, 프로세스 경영 방법 자체가 고객들로부터 외면당하고, 결국은 사장되는 경우가 결코 발생해서는 안 될 것이다. 기업이 BPM을 바라보는 시각은 실로 다양하며 BPM을 통해 실현하고자 하는 기대 효과도 제각기 다르다. 기업 필요에 따라, 워크 플로우 관리, 프로세스 성과 관리, 산출물 관리, 프로젝트 관리, 지식 관리, 분산 시스템 통합, 업무 프로세스 자동화, 업무 절차 표준화 등, 다양한 기능을 요구한다. 어떤 경우에는, BPM 시스템을 도입하면 프로세스 모델링만으로 전사 기간 업무 시스템을 개발할 수 있을 것으로 생각하기도 한다. 또는 비즈니스 업무 프로세스를 변화시키면, 하부 IT 시스템이 자동 수정되어 변경된 프로세스를 즉시 적용할 수 있는 것이 BPM이라고 하기도 한다(전희철, 2004). 이렇듯 다양한 요구사항을 BPM 시스템이 수용할 수 있다면, BPM 시스템은 기업의 모든 IT 문제점을 해결할 수 있는 만병통치약이 될 것이다. 그러나 기업의 고객들이 모든 문제점을 BPM을 통해 해결하려 한다면, BPM의 미래는 암울한 것이다. 절대 BPM을 통해 모든 문제점을 해결할 수 없다. 기업 고객들 스스로도 BPM에 대한 정의를 확고히 하고, BPM을 통한 기대 효과에 대해 명확한 판단을 내릴 수 있어야 한다. BPM 솔루션/서비스 업체들의 비현실적이고 과장된 광고, BPM 시스템의 미래 비전과 현실 사이의 차이점등을 구분할 수 있어야 한다. 또한 BPM 솔루션/서비스를 제공하는 업체들도 고객들에게 BPM 시스템의 현 주소를 확실히 인식시키고, IT 기술의 한계점을 미래 비전과 함께 제시해야 한다. 고객과 서비스 제공 업체 사이에 존재하는 BPM에 대한 인식 차이에 의해 BPM 시장 자체가 위협을 받을 수 있고, BPM 구현 후 시스템 활성화가 매우 어려워 질 수 있기 때문이다. 고객의 이익을 최우선으로 고려하는 BPM 솔루션/서비스 제공 업체라면, 이러한 점을 매우 심각하게 받아들여야 할 것이다. 프로세스 개선 사이클 상기한 바와 같이 BPM에 대해 다양한 관점과 정의가 존재한다. 그러나 한가지 분명한 점은 BPM 정의는 비즈니스 측면에서 내려져야 하며, IT 시스템의 기능 지원은 비즈니스 측면에서 내린 정의를 충실히 반영해야 한다는 것이다. 본 기고에서의 BPM 정의는 ‘프로세스 개선의 기반’을 제공하는 것이다. 본 정의는 IT 시스템과는 무관한 것이며, 따라서 많은 기업들이 과거 10여 년 동안 그렇게 해 온 것과 마찬가지로, IT 시스템의 지원 없이 BPM은 얼마든지 실행할 수 있다. 다만, BPM 솔루션/서비스는 IT 시스템을 통해 BPM을 효과적으로 수행할 수 있도록 지원하는 것이 된다. BPM에서 말하는 프로세스 개선이란 BPR/PI에서의 프로세스 개혁과는 다른 의미로, 프로세스의 점진적 개선(Continuous Process Improvement, CPI)을 의미한다. 점진적 개선은 BPR/PI의 일회성 개혁과는 달리, 개선 사이클을 가지고 있어야 하며, BPM에서는 (여러 가지 변형이 있지만), Demming-Wheel (Demming, 1985)이 가장 널리 사용되고 있다. Demming-Wheel은 1980년대 이후 Total Quality Management(TQM)에서 가장 일반적으로 사용되어 온 개선 사이클로, Plan, Do, Check, Act의 4단계로 구성된다. ■ Plan : 문제를 정의하고, 원인을 분석하며, 문제 해결을 위한 행동 계획을 수립한다. BPM 사이클에서는 전사 업무 프로세스에 대한 정의/분석/표준화하는 과정을 의미한다. ■ Do : 행동 계획을 실천한다. BPM 사이클에서는 표준화된 프로세스를 정의된 그대로 실행하는 것을 의미한다. ■ Check : 성과 지표 모니터링/분석을 통해 평가 한다. BPM 사이클에서는 업무실행 도중 프로세스의 성과를 측정/모니터링/통제/분석하는 단계를 의미한다. ■ Act : 평가를 통해 드러난 문제점을 개선한다. BPM 사이클에서는 프로세스 성과분석을 통해 문제점이 발생한 프로세스에 대한 개선하는 단계를 의미한다. 상기한 PDCA 사이클을 끊임없이 계속 수행하면, ‘프로세스 개선’ 이라는 명제는 모든 임직원에게 일상 생활화 될 수 있고 조직 내부의 문제점을 빠르게 인식하고 해결할 수 있게 되며 고객(내/외부 고객, 프로세스의 산출물을 사용하는 주체) 중심의 사고가 몸에 배어, 기업 내부 프로세스 최적화를 통한 대외 경쟁력이 확보될 수 있을 것이다. PDCA 사이클에 따른 BPM의 단계별 주요 기능과 이를 뒷받침하는 IT 도구들의 예는 <그림 1>과 같다. Plan - 프로세스 매핑 프로세스는 기업 내부의 소중한 지적 자산임에도 불구하고 많은 경우 명확하게 표현되어 공유되지 않고 있다. 프로세스 매핑이란 기본적으로 ‘기업 내부의 업무 프로세스를 명확하게 표현하여 사내/외 공통 지식화 하는 작업’이다. BPMS에서는 <그림 2>와 같이 프로세스 매핑을 통해 ‘전략’, ‘자원’과 ‘프로세스’의 Dependency를 명확하게 표현하고 가시화한다. ‘프로세스 매핑을 위해 다양한 도구와 방법론들이 존재하며 이러한 것들은 현재의 ‘As-Is’ 프로세스를 도출/표현하는데 가장 적합한 도구가 된다. BPM은 현 프로세스를 파악하고 점진적으로 개선하는 방법이므로 프로세스 매핑은 BPM의 필수 과정이다. 프로세스 혁신 프로그램과는 달리 BPM은 수백 내지 수천 개에 달하는 기업 내부 전체(holistic, end-to-end) 프로세스가 개선 대상이므로 매핑 도구는 각 기업 특성에 맞는 최적화된 표준 언어(standard language)와 검색, 도식화 기능 및 매핑 방법론을 제공해야 한다. 프로세스 매핑을 통해 명확하게 표현된 프로세스 지식은 다양한 방법을 통해 분석되어 정형화/표준화 될 수 있다. 또한 프로세스 분석을 통해 불합리하거나 비효율적인 프로세스는 쉽게 개선될 수 있다. 분석 단계에서 ‘best-practice’를 활용해 실적 데이터 없이 ‘to-be’프로세스 도출 및 개선 roadmap을 작성할 수도 있다. Do - 프로세스 실행 프로세스 매핑에 의해 표준화된 프로세스는 정의된 그대로 실행되어져야 한다. 표준 프로세스 정의대로 업무가 수행되지 않을 경우, 프로세스 개선 노력은 체계적으로 수행되기 어려우며 따라서 개선 결과에 대한 예측이 매우 불확실해 진다. 그러나 필자의 경험에 의하면 - 조직 문화에 따라 다르겠지만-표준화된 프로세스가 정의된 대로 실행되는 경우는 60%~70% 정도 밖에는 되지 않는다. 워크플로우 관리 시스템 (WfMS)는 프로세스 실행 측면에서 많은 도움을 줄 수 있다. 워크플로우는 미리 정해진 업무 절차에 따라 업무를 자동 공지하는 기능을 가지고 있으므로 표준화된 프로세스 정의대로 업무를 수행하도록 해 준다. 또한 실행되고 있는 업무 프로세스가 실무자들에게 부적합한 경우가 쉽게 발견되므로 현업 담당자들 모두가 참여하는 프로세스의 점진적 개선을 도모할 수 있다. 워크플로우는 프로세스가 진행되는 과정을 쉽게 모니터링 할 수 있는 기능을 제공하므로, 인적 자원 관리를 원활하게 할 수 있도록 해 준다. 예를 들면, 개인별 업무 목록이 공유될 수 있고, 개인/조직별 지연 업무상황, 업무수행 기간, 프로세스 사이클 타임에 대한 정보 등도 기본 기능으로 제공하고 있다. Check - 프로세스성과 관리 업무가 진행되는 동안 업무 진행 상태를 모니터링 할 수 있어야 한다. 이러한 모니터링을 통해 업무 프로세스가 계획한 대로 정상적으로(timely) 진행되고 있는지, 목표치를 달성하고 있는지가 파악되고 만일 문제가 예측되거나 발생할 경우 이에 대한 통제를 하게 된다. 통제에는 인적/물적 자원 관리, 위험 요소 관리를 포함할 수 있다. 워크플로우 관리 시스템, EAI, Business Activity Monitoring(BAM)등 여러 가지 도구를 사용해 프로세스를 모니터링/통제할 수 있다. 프로세스 성과 관리를 위한 모니터링은 실시간으로 수행하며, <그림 3>과 같이 다양한 사용자 인터페이스를 제공해야 한다. 프로세스는 항상 어떤 목적을 가지고 있어야 한다. 역으로 목적이 없는 프로세스는 가치가 없는 프로세스로 관리의 대상이 될 수 없다. 프로세스의 평가는 프로세스의 측정(performance measurement)으로부터 출발한다. 프로세스는 목적을 가지고 있으며, 목적 달성을 위한 정량적인 목표치를 설정할 수 있어야 하고, 프로세스 수행 평가는 목표치를 기준으로 판단하게 된다. 기업 내의 BPM 환경을 정착시키기 위해 프로세스 평가는 반드시 필요하며, 이러한 실적 데이터는 프로세스 개선의 기본 데이터가 된다. 사이클 타임, 축정지표(KPI)등이 프로세스 측정에 사용된다. ※ 전희철 박사는 서울대학교 공과대학을 졸업했으며 미국 스탠포드 대학 공학 박사과정을 거쳤다. 국내 BPM 컨설팅 프로젝트를 추진하면서 공공과 제조분야에서 다양한 경험을 확보하고 있으며 현재 BPM 전문 업체인 리얼웹에서 중앙연구소 소장직을 맡고 있다.